WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |

Под реструктуризацией мы понимаем структурные изменения в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и других аспектах деятельности предпринимательской структуры, направленные на увеличение стоимости ее бизнеса. В ходе реструктуризации решаются следующие задачи:

совершенствование производственной деятельности и структуры подразделений предпринимательской структуры, осуществляющих эту деятельность;

повышение эффективности использования всех видов ресурсов – финансовых, человеческих, материальных;

создание организационных структур и идеологии хозяйствования, адекватных стратегическим целям предпринимательской структуры и обеспечивающих стратегическую эффективность ее бизнесу в изменчивой конкурентной среде;

формулирование и внедрение в каждодневную практику нового образа предпринимательской структуры как среди ее сотрудников, так и во внешней среде.

Непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры, требуют использовать при стратегическом планировании развитые сценарные подходы, касающиеся всех сторон ее деятельности, отраженные в ее миссии. В качестве основных подходов к реструктуризации предпринимательства и бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжиниринг, различающиеся глубиной структурных изменений.

Реструктуризация развития исходит из целесообразности сохранения в основном направлений, форм и методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется, когда либо в целом стабильность бизнеса и конкурентного положения предпринимательской структуры сохраняются, но вместе с тем наблюдается ухудшение динамики развития, появились признаки ослабления конкурентной позиции, либо требуется накопить дополнительные финансовые ресурсы для последующего рывка с целью значительного улучшения своей конкурентной позиции.

Реинжиниринг применяется для вывода предпринимательской структуры из предкризисного состояния, связанного, например, с недопустимо высоким уровнем издержек, делающим ее беззащитной против ценовых методов ведения конкурентной борьбы, либо массовым отказом потребителей от продукции предпринимательской структуры, резко снижающим ее доходную базу и т.п. Таким образом, реинжиниринг означает глубокую структурную перестройку бизнеса предпринимательской структуры, зачастую влекущую полное изменение ее идеологии и методов ведения бизнеса с целью достижения значительных изменений в конкурентном положении и финансовых результатах деятельности.

Процесс реструктуризации состоит из следующих этапов:

Осознание необходимости проведения реструктуризации. В ходе непрерывного мониторинга изменений во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры и проводимого параллельно анализа поступающей информации своевременно выявляются причины и факторы, способные вызвать негативные изменения финансового и конкурентного положения предпринимательской структуры.

Формулируются новые стратегические цели. В соответствии с новыми целями теоретически прорабатывается организационная, производственная и маркетинговая модель предпринимательской структуры и ее бизнеса, необходимые технологические изменения в производстве и самой продукции, а также осуществляется увязка планируемых структурных изменений с необходимыми ресурсами.

С той же степенью полноты, что и для перспективной модели бизнеса предпринимательской структуры, создается описание (модель) действующего бизнеса. Проводится описание системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления предпринимательской структурой, оценивается ее эффективность с целью выделения проблемных зон. Строится текущая рыночная оценка бизнеса, выявляются основные факторы, влияющие на эффективность предпринимательской структуры и ее рыночную стоимость.

Из сравнения начальной позиции реструктуризации и ее конечных целей определяется тип реструктуризации – реструктуризация развития или реинжиниринг. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним стратегиям относят различные методы организационного реструктурирования – разукрупнение предпринимательской структуры или, наоборот, слияние с другой компанией, приобретение чужого бизнеса, создание совместного предприятия или ликвидация подразделения и т.п. К внутренним стратегиям относят различные структурнофункциональные изменения внутри предпринимательской структуры, а также финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности, капитала предприятия, повышение монетаризации расчетов и т.д. В результате такой проработки создается система взаимно увязанных бизнеспланов в области маркетинга, производства, финансов, управления, развития персонала предпринимательской структуры. На этой же стадии разрабатываются поэтапные прогнозы ее балансов и денежных потоков, а также оценка стоимости предпринимательской структуры. Разработанная программа реструктуризации определяет последовательность действий для всех функциональных подразделений по достижению целей реструктуризации, эти действия увязываются с необходимыми ресурсами. В результате такой проработки создается комплекс функциональных стратегических целей, функциональных стратегических планов и организационных структур с необходимым для их реализации ресурсным обеспечением.



Переход на новую модель бизнеса – последовательная реализация бизнеспланов реструктуризации. При этом весь временной горизонт перехода разбивается на несколько тактических интервалов с контрольными точками, в которых фиксируется реальное воплощение бизнеспланов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения фактических результатов с плановыми заданиями (в пределах заданных допустимых отклонений) стратегия реструктуризации и ее реализация признаются удовлетворительными и принятая стратегия проводится и на следующем тактическом интервале. В случае выхода отклонения фактических результатов от плановых за пределы интервала допустимых отклонений, причины такого отклонения тщательно анализируются с целью установления его причин. После установления причин анализируется их характер, случайность/закономерность их проявления, оценивается продолжительность и интенсивность их действия, оцениваются дополнительные ресурсы, необходимые для нейтрализации негативного влияния установленных причин. В случае, если оценка дополнительных ресурсов не превосходит имеющихся или доступных ресурсов предпринимательской структуры, разрабатываются и принимаются соответствующие меры, корректирующие первоначальный план реструктуризации при сохранении ее стратегических целей. В случае недостаточности ресурсов, необходимых для нейтрализации негативного влияния установленных причин, возникает необходимость в пересмотре не только бизнеспланов, но и стратегических целей реструктуризации.

Итак, реструктуризация бизнеса предпринимательской структуры должна проходить в рамках тщательно продуманного процесса, на каждом этапе которого используется схема предикторкорректор (планирование – реализация плана – оценка достигнутого результата – коррекция планов и целей в петле обратной связи). Применение такой схемы требует систематического изучения взаимодействия управляемого объекта с внешней средой, научного прогнозирования и анализа причинноследственных связей.

В российской действительности все еще встречается пассивная форма стратегии выживания, которая характеризуется сокращением производственных затрат путем сворачивания производства, сокращения занятости, снижения технологического уровня производства, задержки платежей как кредиторам, так и в государственный бюджет и внебюджетные фонды. Очевидно, что подобная "стратегия выживания" способна лишь отдалить окончательный крах (банкротство) предпринимательской структуры за счет замедления темпов экономического и финансового падения. Предотвратить банкротство эта стратегия не в силах, поскольку она нарушает все принципы настоящей стратегии выживания: укрепление платежеспособности, повышение доходности за счет более точного соответствия продукции запросам потребителей, снижение издержек.

Вместе с тем, все большее число российских предпринимателей применяет стратегию активного выживания, которая характеризуется активной маркетинговой политикой, включающей поиск новых рыночных сегментов, обновление продукции в соответствии с запросами потребителей и т.д., активной производственной политикой, включающей совершенствование технологии производства с целью повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек производства, увеличение загруженности производственных мощностей с одновременной ликвидацией и реструктуризацией неприбыльных производств, а также повышение финансовой дисциплины для укрепления платежеспособности предпринимательской структуры, предотвращения возможности применения к ней Закона о несостоятельности (банкротстве), поиск новых организационных структур и т.п. Активной стратегии выживания свойственна стабилизация состояния предпринимательской структуры на начальном этапе, сменяющаяся затем ростом объемов производства и продаж. Основными препятствиями, затрудняющими использование активной стратегии выживания в российской экономике в недавнем прошлом являлись: дефицит собственных оборотных средств, осложненный проблемами с его покрытием банковскими кредитами в связи с высокими темпами инфляции, завышенный курс рубля по отношению к доллару, который стимулировал высокий уровень импорта, угнетающий национальную промышленность и другие [1 Блитцер Ш. Проблемы реструктурирования предприятий в России. МБРР, 1996; Лоуг Д., Плеханов С., Симмонс Д. Трансформация предприятий: американский опыт и российская действительность. М.: Вече, 1997; Мау В. Экономическая реформа: сквозь призму конституции и политики. М.: Ад Маргинем, 1999.]. После девальвации рубля в 1998 году эти причины были устранены и российские предпринимательские структуры получили шанс для использования методов стратегии активного выживания путем стратегической реструктуризации своего бизнеса.





При оценке стратегических перспектив экономической и финансовой деятельности предпринимательской структуры особую роль играют инвестиционные проекты, поскольку они связаны со значительными временными горизонтами планирования и неопределенностью, вызванной непредсказуемыми и неподконтрольными менеджменту изменениями во внешней среде предпринимательской структуры, характеризуемой экономическими, финансовыми, технологическими, социальными и другими факторами. Поэтому любые управленческие решения, направленные на достижение структурных изменений в производстве, финансировании, маркетинге, управлении и т.п., с целью повышения экономической эффективности и роста стоимости бизнеса [12 Оценка бизнеса / ред. Грязнова А.Г. – М.: Тандем, 1999.], должны опираться на тщательное прогнозирование и взвешенные оценки возможных вариантов в динамике внешней среды. Эффективность инвестиций зависит от множества факторов, среди которых наиболее значимыми являются норма прибыли на вложенный капитал и ее стабильность (предсказуемость), сроки окупаемости проекта, соотношение между средней по периоду инвестиций нормой прибыли и инфляцией, нормой прибыли и учетной ставкой и др. Оценивая различные инвестиционные проекты в рамках процесса реструктуризации предприятий, их можно разделить на две группы, различающиеся временными горизонтами.

К первой группе относятся проекты с относительно небольшими горизонтами, на ход реализации которых существенное влияние оказывают начальные условия реструктуризации. К таким проектам относится, например, замена физически изношенного или морально устаревшего производственного оборудования для достижения предпринимательской структурой конкурентоспособного состояния. Ко второй группе относятся инвестиционные проекты, включающие планы по стратегическому развитию предпринимательской структуры, достижению высоких конкурентных позиций, расширению доли рынка и т.д. Такие планы, как правило, требуют больших временных горизонтов и на успех их реализации начальные условия оказывают меньшее влияние (по сравнению с проектами первой группы), которое как бы экранируется воздействием различных обстоятельств и событий, происходящих во внешней среде в процессе реализации стратегических планов [13 Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов /Пер. с англ. – М.:

Олимп Бизнес, 1997.].

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 9 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.