WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |

Все рыночные предприятия действуют в непрерывно изменяющихся экономических условиях и подвержены различным рискам. Однако в условиях стабильно развивающейся экономики эти изменения происходят достаточно медленно, поэтому для краткосрочных решений, принимаемых предприятиями, эти изменения вполне предсказуемы и могут быть корректно учтены в рамках стратегии управления. Специфика же переходного периода заключается в том, что значительно возрастают риски, связанные с неустойчивостью векторов изменений в экономической, правовой и социальной средах, а также масштабами этих изменений.

Важное место в решении новых задач принадлежит совершенствованию методов управления персоналом предпринимательской структуры. Здесь ключевая задача состоит в полном включении механизмов мотивации трудовой активности персонала, преодолении отчуждения работника от целей и задач предпринимательской структуры. Такими механизмами являются: участие персонала в собственности, участие персонала в прибылях, участие персонала в управлении.

Участие персонала в собственности в российских условиях может быть реализовано в следующих трех вариантах: полное владение пакетом акций, владение контрольным пакетом акций, и, наконец, владение частью акций, не составляющих контрольного пакета. Опыт приватизации предприятия трудовым коллективом показал неэффективность первой и второй форм участия персонала в собственности в российских условиях. Отсутствие средств для инвестиций в техническое перевооружение предприятия препятствовало развитию его экономической деятельности. Неготовность руководства промышленных предприятий к ведению экономической деятельности в рыночных условиях, проявившаяся в его неспособности добиваться строгой самоокупаемости экономической деятельности предприятия, учитывать приоритет потребительского спроса при планировании, в отсутствии видения стратегической перспективы привели к снижению экономической и финансовой устойчивости таких предприятий. Ситуация еще боле осложнялась высокими коммерческими рисками, высоким уровнем инфляции, недостатком оборотных средств, высокой стоимостью кредитов и т.п. Кроме того, очень скоро обнаружилось расхождение интересов руководства предприятия и его собственника. Все перечисленные проблемы и ряд других привели к тому, что большинство таких предприятий оказались в руках частных собственников, выкупивших акции предприятия у его персонала.

В России участие персонала в прибылях для акционерных обществ решается на основе их устава – часть акций предприятия находится у его персонала. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях, а также предприятиях, приватизированных частными лицами, участие работников в прибылях, как правило, не практикуется. Поэтому большой интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт организации участия персонала в прибылях фирмы через привилегированные акции, бонусы и т.п.

Анализируя возможности участия персонала в управлении предприятием, следует учитывать, что управление фирмой осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся областях: управление собственностью (управление капиталом) и управление производством. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами предприятия. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии фирмы, управления ее активами, маркетинговой политики и т. д. Управление производством охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и персонал предприятия. При управлении производством внимание сосредотачивается на проблемах технического, технологического и организационного характера, а также социальных проблемах.

Количественная оценка вклада управления в эффективность производства и маркетинга предпринимательской структуры представляет собой весьма трудную задачу, поскольку для корректного определения такого вклада необходимо сравнить результаты экономической деятельности предпринимательской структуры в условиях соответствующей управленческой политики и без нее. Поэтому для получения количественной оценки влияния управления на экономическую эффективность предприятия приходится использовать различные косвенные подходы.



Среди таких подходов выделяют группу количественных оценок, группу качественных (описательных) оценок и группу комбинированных оценок. К количественным методам оценки относятся балльный метод, метод коэффициентов, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля и др. Качественные методы включают метод письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, а также метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, тестирование и др.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки результатов менеджмента, особенно балльный, коэффициентный и комбинированный балльнокоэффициентный методы. Их достоинствами по сравнению с другими методами являются меньшая субъективность, меньшая зависимость оценки от личного отношения экспертов к оцениваемому менеджеру, возможность формализации результатов и сравнения оценок для различных менеджеров, возможность систематизации результатов и использования математических и статистических методов их обработки. Естественным является подход, когда оценка эффективности менеджмента проводится на трех различных уровнях – отдельного менеджера, на уровне функционального органа управления, на уровне системы управления предпринимательской структурой как единого целого.

Типичная схема оценки эффективности отдельного менеджера включает оценки [22 Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления организационными системами. М., 1994.] :

Потенции менеджера – его квалификации, знаний, навыков, умений, психологических черт.

Труда менеджера – типовую сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач.

Результатов труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Первая оценка используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается мониторингом результатов управленческого труда принятого на работу менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, необходимых затрат умственной, нервной и физической энергии, обусловленных сложностью решаемых задач, а также общих затрат рабочего времени на их решение. Третья оценка – оценка результатов управленческого труда – объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результаты труда команды менеджеров предпринимательской структуры, и, главное, в результаты деятельности управляемого объекта.

В балльных методах оценки результатов труда менеджеров применяются следующие критерии: К1 – своевременность выполнения работ и интенсивность труда, К2 – качество выполнения работ, К3 – трудовая и производственная дисциплина, а также К0 – так называемая базовая оценка, устанавливаемая работнику со средней производительностью труда, не имеющего замечаний по его качеству и трудовой дисциплине. Значение критерия К0 обычно принимается равным 10 баллам, при оценке вклада отдельного работника значения для критериев К1 – К3 выбираются экспертами из диапазона от +5 до –5 баллов. Итоговая оценка эффективности труда менеджера получается суммированием значений критериев К0 – К3, диапазон возможных ее значений простирается от +25 до –5 баллов. Полученная оценка используется при определении размеров материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, отсутствие связи оценки с конечными результатами деятельности. Суммируя анализ балльного метода, можно сказать, что его оценка вполне успешно выполняет контрольную функцию, но слабо стимулирует творческую активность менеджеров, не соответствует задаче нацеливания работника на высокие конечные результаты его труда. Совершенствование балльного метода привело к попыткам учета результатов управленческого труда на информационной основе с использованием оценочных листов, карточек оценки труда специалистов и трудовых паспортов [23 Сейлс Л., Штраус Дж. Оценка деятельности руководителей. В кн.: Кадры в системе управления (по материалам зарубежной печати). М., 1979.].





При оценке потенций руководителя, в частности, его квалификационного уровня следует обращать внимание на два момента: уровень образования и опыт управленческой деятельности. При этом уровень знаний и умений претендента оценивается по имеющимся у менеджера дипломам о среднем и высшем образовании, ученой степени (кандидата или доктора наук), сертификатам о прохождении переподготовки на курсах повышения квалификации, в бизнесшколах, сертификатам о сдаче экзаменов по унифицированным профессиональным программам и т. п., выданных ему различными учебными заведениями, и на репутацию самих учебных заведений. Здесь проблема заключается в том, что существует множество форм получения образования, множество организаций, предоставляющих образовательные услуги по обучению, переподготовке и аттестации специалистов. Следует иметь в виду, что не только документы учебных заведений разных типов имеют различную значимость, но и однотипные документы (например, вузовские дипломы) имеют разное наполнение. На этом этапе чрезвычайно ответственна роль стандартов профессионального образования, которые позволяют снизить уровень субъективизма при оценке знаний обучаемых и такой расплывчатой характеристики, как репутация учебного заведения, особенно неоп­ределенной в условиях расширяющегося международного обмена специалистами, напри­мер, в рамках Европейского Союза, между Россией и странами Европы и Америки. Одной из задач российского правительства на современном этапе является обеспечение включения отечественных квалификационных документов в существующие международные классификаторы, что обеспечит так называемую конвертируемость дипломов при международной миграции специалистов.

Укреплению репутации российских заведений профессионального образования могло бы служить их подключение к рейтинговой оценке высших учебных заведений, принятой в развитых странах. К сожалению, по многим показателям оценки деятельности российских вузов и вузов развитых стран существуют принципиальные отличия в их трактовке и методах измерения, что затрудняет включение российских высших учебных заведений в рейтинговые классификаторы.

Дополняющим методом оценки квалификации специалистов и менеджеров является применение специальных тестов. В этих тестах оценивается не только имеющийся уровень квалификации, но способности специалиста к обучению. При этом оценка знаний, умений и навыков разделяется на оценку:

уровня понимания (восприятие смысла терминов и понятий), уровня осмысления (понимание сути предмета или явления, а также взаимосвязи отдельных его частей), уровень способности к воспроизведению (способность к самостоятельному воспроизведению последовательности действий по образцу при решении типовых задач), уровень творческого применения (продуктивные действия, в которых путем применения знаний, умений и навыков испытуемый добывает новые знания для выполнения необходимых действий при решении нетиповых задач), уровень трансформации знаний (творческие действия, в ходе реализации которых добывается новая информация, вырабатываются новые правила и алгоритмы при решении различных практических и теоретических задач).

Помимо оценки знаний и умений в профессиональной области, важную роль играют данные психологического тестирования [24 Розанова В.А. Психология управления. М., 1999.]. Такое тестирование следует проводить для всех групп менеджеров, но особенно это важно для руководителей. Здесь наиболее эффективными представляются ситуационные тесты (кейсы), в которых описываются проблемные управленческие ситуации, перечисляются возможные действия руководителя в этих ситуациях, и предлагается испытуемому выразить свое отношение к этим действиям, используя заранее разработанную оценочную шкалу (закрытые тесты) [25 Татарников А. Содержание оценки персонала управления // Кадры, 1993, № 12.].

Pages:     | 1 |   ...   | 3 | 4 || 6 | 7 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.