WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

Оценка результативности труда менеджера устанавливается поразному для разных категорий управленческого персонала. Для руководителей функциональных подразделений такой оценкой может служить оценка результативности возглавляемого ими органа управления, а для высшего менеджмента такой оценкой, естественно, должна быть оценка результативности системы управления предпринимательской структурой в целом. Для специалистов, задействованных в системе управления на этапе подготовки решений, оценка результативности их труда основывается на достоверности и релевантности получаемой ими техникоэкономической информации, а также точности и своевременности ее обработки.

Оценка функциональных подразделений системы управления предпринимательской структурой проводится по следующим четырем позициям:

оценка квалификации персонала подразделения. Эта оценка представляет собой усредненную оценку уровня квалификации менеджеров и специалистов, входящих в состав функционального органа управления;

оценка организации управленческого труда в подразделении. Здесь оцениваются формы и методы взаимодействия менеджеров подразделения с объектом управления и между собой. В рамках этой процедуры анализируется и оценивается целесообразность штатного расписания, распределения служебных обязанностей в подразделении, а также документооборот подразделения;

оценка технологии управления. Рассматриваются современность и эффективность применяемых в управлении методик, использование технических средств и компьютерных технологий в процессе управления;

оценка результативности управленческой деятельности. Эта оценка производится с учетом конкретных задач, стоящих перед данным функциональным подразделением. Например, при оценке службы снабжения показателями оценки эффективности может служить отклонение материальнотехнических запасов от их оптимальных объемов.

При оценке высшего уровня менеджмента предпринимательской структуры учитываются как критерии, применяемые при оценке функционального уровня управления, так и специфические критерии, характерные именно для высшего уровня. Эти критерии вытекают из главной цели деятельности любого хозяйствующего субъекта – обеспечение долговременной (стратегической) устойчивости предприятия, его конкурентоспособности, прибыльности и финансовой стабильности. Поэтому именно показатели стратегической устойчивости и финансовой стабильности являются главными для высшего уровня менеджмента компании. При этом необходимо учитывать, что для финансовых показателей особенно важную роль играет их соотношение, структура активов и пассивов, обеспечивающая долговременную устойчивость и платежеспособность предприятия. Известно, что в процессе деловой активности даже первоначально оптимальная структура активов и пассивов имеет тенденции к нарушению пропорций, поэтому одной из важнейших задач высшего менеджмента является своевременное их восстановление.

При оценке эффективности высшего менеджмента следует придерживаться следующих принципов:

все показатели как абсолютные, так и относительные должны анализироваться в динамике;

необходимо проводить сравнение показателей со среднеотраслевыми, а также аналогичными показателями непосредственных конкурентов предпринимательской структуры;

задачу оценки эффективности управления предпринимательской структурой необходимо рассматривать как принципиально многокритериальную, не сводя комплексную оценку к одному показателю. Собранные данные подлежат последующей экспертной оценке, формулируемой в виде качественного отчета, раскрывающего причинноследственные и функциональные связи между отдельными показателями.

Сложность оценки финансового состояния предпринимательской структуры отражается в большом наборе показателей, применяемых для характеристики различных аспектов его финансового состояния. Все финансовые показатели подразделяются на две большие группы – относительные и абсолютные показатели.

К абсолютным показателям деятельности предпринимательской структуры относятся данные, содержащиеся в балансовом отчете и отчете о прибылях, а именно, доходы предпринимательской структуры, валовая и чистая прибыль, отдельные составляющие актива и пассива.

Среди относительных показателей наиболее часто употребляются следующие:

коэффициенты финансовой устойчивости, коэффициенты деловой активности, коэффициенты рентабельности, коэффициенты, отражающие положение предпринимательской структуры на рынке, коэффициенты, характеризующие эффективность персонала предпринимательской структуры.



Оценка эффективности высшего менеджмента предпринимательской структуры в отношении ее стратегической устойчивости включает анализ качества решения высшим менеджментом следующих основных задач:

1. Определение сферы и вида коммерческой деятельности и формирования стратегических направлений развития предпринимательской структуры (целей и долгосрочных перспектив развития);

Выходом этого этапа планирования являются:

миссия предпринимательской структуры, стратегические цели G(T) = {Gi (T)}; i = 1,…n, стратегический план U(R, t, G), 0 Ј t Ј T, T – горизонт планирования, R – ресурсы, n – количество целей.

2. Детализация обобщенных стратегических целей компании и их декомпозиция на конкретные цели для хозяйственных единиц и функциональных подразделений компании.

Выход: конкретные стратегические цели для хозяйственных и функциональных подразделений:

здесь f – индекс функционального подразделения, i – номер стратегической цели.

3. Формирование плана достижения конкретных целей по функциональным и территориальным подразделениям.

Выход: планы достижения целей хозяйственных и функциональных подразделений, реализующих выполнение стратегического плана:

Исполнение этого пункта стратегического планирования делегируется руководителям функциональных подразделений, однако высший менеджмент организует и согласовывает работу руководства функциональных подразделений, разрешая неустранимые на уровне функционального менеджмента противоречия. При этом цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения ресурсов предпринимательской структуры между ее подразделениями и поиск оптимальных способов действий для использования с максимальным эффектом возможностей среды.

4. Организация реализация планов до заданного временного горизонта:

DT = T / K, Tk = k DT здесь К – число промежуточных (тактических) сроков на стратегическом горизонте Т.

5. Оценка результатов реализации планов на заданном горизонте; внесение корректив с учетом текущей ситуации на рынке и ее тенденций; внесение корректив в долгосрочные планы деятельности предпринимательской структуры, ее цели, стратегию их достижения или методов их достижения с учетом накопленного опыта:

здесь Х (Тк, U) – реальное выполнение планов на момент Тк, e – допустимое расхождение между планом и фактической его реализацией.

Выход: скорректированный стратегический план, скорректированные стратегические цели, измененная миссия предпринимательской структуры.

Следует подчеркнуть, что коррекция планов, целей и миссии определяется величиной расхождений между плановыми и фактическими результатами деятельности предпринимательской структуры на данном временном интервале (горизонте) и величиной стратегического резерва (финансового, кадрового и др.), которая может быть использована для компенсации обнаруженных отклонений. Если стратегические резервы вполне достаточны, то коррекции подвергаются только планы предпринимательской структуры. Если стратегических резервов для сохранения стратегических целей недостаточно, они корректируются в сторону уменьшения. Если ситуация в отрасли изменилась радикально, возможен пересмотр миссии предпринимательской структуры (реструктуризация бизнеса). Поэтому оценка деятельности высшего руководства по этим показателям проводится не регулярно, а лишь эпизодически, в моменты, когда наблюдается резкое изменение показателей состояния предпринимательской структуры. Обычно в качестве показателя раннего предупреждения об изменении состояния предпринимательской структуры принимается средний темп увеличения прибыли, как наиболее чувствительный к изменениям во внешней и внутренней среде.

Выполнение всех перечисленных задач предполагает сбор и анализ информации об экономической, технологической, конкурентной ситуации в отрасли, оцениваемой в динамике, и потому является весьма сложным процессом. Важной характеристикой эффективности работы высшего менеджмента является разработка и поддержание в работоспособном состоянии организационной структуры, способной своевременно и не формально, а по существу собирать и анализировать всю поступающую информацию.





Эффективность принимаемых решений определяется тремя главными качествами: своевременностью, обоснованностью, экономичностью. Своевременность решения означает, что после принятия решения у предпринимательской структуры есть достаточно времени, чтобы реализовать его, тем самым, вызывая желаемые последствия – предотвращение (точнее, снижение вероятности наступления) неблагоприятного события, либо обеспечение (повышение вероятности наступления) благоприятного события. Вполне допустимо, если результат управленческого решения реализует не весь возможный потенциал воздействия на внешнюю среду, при условии, что это воздействие является допустимым, т.е. вызывает изменение вероятностей наступления события в желаемую сторону, и принимается своевременно. Поскольку всестороннее обоснование управленческого решения, определяющего оптимальный уровень возможного воздействия на параметры внешней и внутренней среды требует учета большого объема информации, и, следовательно, много времени на ее обработку, факторы своевременности и обоснованности решения выступают в качестве взаимодополняющих друг друга, при этом предпочтение отдается своевременности принятия решения. Таким образом, управленческое решение принимается в условиях дефицита информации, что означает необходимость принимать решения в условиях неопределенности. Обычно это ситуация контролируемой неопределенности, когда субъект управления имеет возможность оценить последствия игнорирования некоторой части информации. В этом случае для ускорения принятия решения и снижения издержек на его принятие идут на осознанное ограничение информационного обоснования решения. Третьим показателем качественного управленческого решения выступает его экономичность, что означает, что любое предлагаемое решение должно анализироваться по критерию "результат/затраты", и из всех возможных решений, обеспечивающих желаемый результат (допустимых решений), для реализации выбирается то, у которого значение критерия "результат/затраты" максимально.

Нарастание интенсивности информационных потоков, возрастание неопределенности и сложности управленческих ситуаций, тем более на стратегическом уровне и при инновационной направленности предпринимательской структуры, выдвигают на первое место среди всех задач высшего менеджмента задачу создания коллективного интеллекта предпринимательской структуры, т.е. формирование эффективной управленческой команды, обеспечивающей стратегическую стабильность предпринимательства. Достоинства управленческой команды заключаются в том, что она способна:

выполнять большие объемы работы, а также решать сложные, многосоставные задачи;

генерировать разноплановые и плодотворные идеи, обогащенные разным опытом членов команды;

охватить бьльшую полноту картины в управленческой ситуации, чем это может сделать самый талантливый руководительодиночка;

обеспечивать ускоренное профессиональное развитие за счет общения разнопрофильных специалистов команды, что сказывается на их способности к решению проблем и принятию решений.

Формируемая команда должна отвечать трем принципам, обеспечивающим ее эффективность, – совместимости, соответствия и соотносительности. Принцип совместимости определяет дееспособность команды в существующих условиях, т.е. ее способность к обоснованной разработке миссии предпринимательской структуры, постановке стратегических целей (а также тактических целей промежуточного контроля), разработке стратегических планов и организации всего персонала на их эффективную реализацию. Принцип соответствия определяет внутреннюю структуру команды, детализирует функции отдельных членов команды, а также механизмы и процедуру их взаимодействия. Наконец, принцип соотносительности определяет количественные параметры команды – ее численность по подразделениям, уровень подготовки, обеспечение оргтехникой и т.д. Кроме того, совместимость членов команды должна обеспечиваться с психологических позиций (темперамента, особенностей характеров, мотивов поведения) и социальнопсихологических позиций (социальных и функциональных ролей, ожиданий, интересов и ценностных ориентаций).

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.