WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||

Центром команды является лидер, который способен создать не просто работоспособный, но эффективный коллектив. Руководительлидер должен иметь прочные навыки руководства, поддерживать идеи коллективной работы, уметь подбирать сотрудников в соответствии с их профессиональным опытом и социальнопсихологическими качествами для выполнения в команде устойчивых функциональных ролей (см. табл. 30), формируя сбалансированную работоспособную группу.

Наиболее сложным моментом в организации эффективной работы команды является управление мотивацией к труду членов команды. Сложность его объясняется сложностью и многогранностью человеческой личности, и как следствие, отсутствием однозначного понимания процессов мотивации не только менеджерамипрактиками, но и теоретиками менеджмента (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер) [26 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М., 1998; Robbins S. Organizational behavior. Prentice Hall Intl., Inc. 1993.].

Таблица 30 Распределение ролей в группе [27 Управление организацией. / Под ред. Кибанова А.Я. / Учебник. М., 1997.] Тип личности Основные черты Положительные качества Допустимые недостатки "Администратор" Консервативен, обязателен, предсказуем Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, самодисциплина Недостаточная гибкость, невнимание к предложениям команды "Председатель" Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми, принимает и приветствует их достижения и заслуги, четкое понимание целей Заурядное управление с позиций творческих способностей "Будоражащий" Беспокойный, динамичный Готовность бросить вызов бездеятельности, самодовольству и самообману Склонен к раздражительности и нетерпеливости "Мыслитель" Индивидуалист, серьезен, неортодоксален Интеллект, воображение, знания Рассеянность, склонность пропускать практические детали или указания "Исследователь" Экстраверт, восторженный, любознательный, общительный Умение сходиться с людьми и исследовать новое, умение живо реагировать на поставленную проблему Теряет интерес к работе, как только проходит первое увлечение "Критик" Рассудительный, хладнокровный, осторожный Рассудительность, благоразумие, практичность Недостаточный внутренний интерес к проблеме, неспособность стимулировать других "Душа команды" Социальноориентированный, мягкий, чувствительный Адекватно реагирует на социальные и психологические ситуации Нерешительность в критические моменты "Работяга" Старательный, организованный, добросовестный Умение доводить начатое до конца, качественно выполнять порученное дело Часто волнуется изза пустяков, вмешивается в чужие дела Более того, стимулы и мотивы должны меняться в зависимости от целей деятельности команды, стадии ее развития (становление команды, развитие, функционирование, кризис), психологических характеристик составляющего ее персонала, состояния организации и внешней среды (правовые и политические, экономические и социальные факторы внешней среды). Формы и методы индивидуальной и командной мотивации представлены в таблице 31. Правильный учет всех этих факторов можно осуществлять в рамках ситуационного подхода.

Таблица Формы и методы индивидуальной и командной мотивации [28 Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Психология управления. М., 1995.] Методы мотивации Индивидуальные Командные Экономические индивидуальная заработная плата индивидуальное премирование индивидуальное участие в прибылях участие в акционерном капитале плата за обучение доплата за стаж работы дополнительные оплачиваемые отпуска оплата больничных листов пенсионное обеспечение ссуды с пониженной ставкой процента ценные подарки отсрочка платежей оплата транспортных расходов страхование жизни и здоровья предоставление бесплатных юридических услуг групповая заработная плата групповое премирование групповое участие в прибылях Неэкономические постановка целей перед каждым членом команды обогащение труда продвижение по службе оценка результативности гибкие рабочие графики обучение, стажировки участие в управлении творческие отпуска стипендиальные программы постановка целей перед командой участие в планировании и развитии программы повышения качества трудовой жизни участие в принятии решений кружки качества положительная связь с полученными результатами Приведенный анализ показателей, отражающих эффективность труда управленческого персонала, показывает, что эта оценка должна неизбежно носить комплексный характер, что позволяет рассматривать организацию управления и менеджмент предпринимательства с разных сторон и затем получать обобщенные оценки. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует организовать аналитическую работу по оценке персонала, кто и как должен проводить эту работу, ее периодичность и т.п. Что касается сроков проведения аттестации работников, то наиболее распространенной является проведение аттестации по завершении отдельной задачи (или подзадачи), в решении которой участвует сотрудник (группа сотрудников), но не реже раз в год. Для сотрудников с заданиями непрерывного цикла руководство предпринимательской структуры само назначает длительность рабочего цикла, по истечении которого проводится его аттестация. Как вариант названного подхода, аттестация может назначаться при существенном изменении результативности сотрудника в лучшую или худшую сторону. Частота оценки труда управленческого персонала по оценкам западных специалистов должна быть не реже одного раза в год: по статистике 75% работников проходят оценку раз в год, а 25% – раз в полгода.

Что касается того, кто должен оценивать управленческий труд менеджера или целого управляющего подразделения, на этот счет существует следующий опыт: в большинстве случаев оценкой менеджера занимается его руководитель, но в ряде случаев эта работа поручается комиссии из нескольких человек. Последний подход имеет то преимущество, что позволяет снизить уровень субъективизма при оценке работника. Иногда при оценке управляющего учитываются оценки управляющего со стороны его подчиненных. Возможен также подход, при котором в оценке менеджера другими менеджерами учитывается самооценка работника, когда сам работник оценивает себя и свою работу по методикам, предоставленными ему другими оценщиками. Как правило, такой подход чаще используется не для оценки труда менеджера, а для развития у работника навыков самоанализа. Наконец, практикуется подход, когда оценка менеджера осуществляется специалистом, не имеющим непосредственного отношения к конкретному менеджеру и его задачам. Такой подход требует более высоких затрат, чем остальные методы, и потому чаще используется для оценки руководящих кадров среднего и высшего уровня. Главным преимуществом этого способа оценки является его предельная объективность, что весьма важно, если возможны подозрения в предвзятости проводимой аттестации.

В ряде европейских стран получили распространение так называемые центры оценки менеджеров. Деятельность этих центров состоит в выявлении потенциальных возможностей менеджеров, осуществляемом подготовленными экспертами с помощью специальных тестов и упражнений. К помощи таких центров прибегают, если на достаточно высокие посты в аппарат управления выдвигаются новые люди, для тренинга и повышения квалификации менеджеров при их продвижении на более высокие посты в предпринимательской структуре. Они помогают совершенствовать отбор в среднем звене управленческого аппарата и, что еще более важно, позволяют высшим менеджерам оценить личные и деловые качества своих подчиненных.

Центры оценки менеджеров могут предоставлять свои экспертные заключения топменеджменту компании вместе с копиями упражнений, выполненных аттестуемыми, и конкретными расчетами, выполненными в ходе оценки того или другого менеджера. Деловые качества будущих менеджеров проверяются на тестах и в обстановке, максимально приближенных к реальным условиям их работы. При этом оценка потенциальных возможностей аттестуемых дается безотносительно к результатам, достигнутым в прошлом, а представители высшего звена администрации предпринимательской структуры приглашаются в центр на процедуру аттестации в качестве наблюдателей, что позволяет им составить свое личное мнение о том или ином служащем.

Разумеется, и центры оценки менеджеров не свободны от недостатков, к которым, прежде всего, относится высокая стоимость экспертизы. Кроме того, применяемые методики не дают стопроцентной гарантии от возможных ошибок. Стремясь компенсировать этот недостаток, ряд американских фирм стал применять дополнительные методы ("речевого консультанта", стажировку на преподавательской работе), что помогало самому аттестуемому определять и исправлять пробелы в своей подготовке.

Таким образом, оценка и аттестация управляющего персонала предпринимательской структуры в настоящее время представляет собой хорошо структурированную проблему, что позволяет рассчитывать на дальнейший прогресс в этой области.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 ||










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.