WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 21 |

организационная анархия активно работает, а в культуре безвластия работа течет вяло и зачастую лишь имитируется;

небольшая заработная плата не рассматривается Марчем как одна из причин возникновения организационной анархии, а для культуры безвластия она является важнейшей.

Следует отметить, что трудно найти организацию, где бы присутствовал один вид культуры. В организациях даже небольших размеров можно обнаружить зачастую все виды. Однако характеристику культуры организации дают по преобладающему типу, учитывая остальные типы культуры.

Типология Камерона К., Куинна Р.

Эта типология получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», является наиболее удобной для идентификации организационной культуры. Согласно Р.Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной либо неэффективной при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности.

Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. То есть изначально, наличие того или иного типа культуры не несет на себе негативной смысловой нагрузки, в отличие от типологии Н.Н.Заренка (высокий – низкий уровень культуры), Р.Рюттингера (сильные слабые культуры) и др.

Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:

клановая культура.

иерархическая культура.

рыночная культура.

адхократическа культура.

Рис. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

управление командами;

управление межличностными взаимоотношениями;

управление развитием человеческих ресурсов;

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотиватора, воспитателя и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.

Адхократическа культура. Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организационную культуру. Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:



управление инновациями;

управление будущим;

управление совершенствованием.

В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.

Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

управление координацией;

управление контролем.

В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.

Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.

Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

Сильные стороны рыночной организационной культуры способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

управление конкуренцией;

управление услугами;

побуждение подчиненных к действиям.

Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.

Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.

Как правило, влияние управленческого лидера на организационную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:

1. На что именно он обращает внимание и что он игнорирует. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т.д.

2. Какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осуществляет оценку и измерение.

3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты.

4. Стиль лидерства; действия, продуманные управленческим лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре.





5. Критерии распределения наград и поощрений, установления статуса отдельных членов организации и назначения на должности.

6. Критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.

В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

Члены организации не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.

Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.

Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Рассмотренные четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.

Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Другие типологии организационной культуры Типология Т.Е.Дила и А.А.Кеннеди. Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.

Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.

Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.

Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая – медленная». Классификация организационных культур отражена на рисунке (рис.11).

Быстрая Обратная связь Медленная Высокий Риск Низкий Культура «крутого парня, мачо» Культура «ставка на свою компанию» Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул » Культура процесса Рис. 11. Типы организационных культур Дила и Кеннеди.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 21 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.