WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 21 |

Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.

Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.

Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебнодиагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).

Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит изпод контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они чтото сделают неправильно.



Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.

Лозунгом может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе». (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).

Типология Ф.Клукхона и Ф.Л.Штротбека. Эти авторы, а позднее Г. Лейн, Дж. Дистефано, Н. Адлер изучали культурные ориентации руководителей и сотрудников фирм разных стран и их значение для менеджмента. Они использовали шесть параметров: личностные качества людей, их отношение к природе и миру, их отношение к другим людям, ориентацию в пространстве, ориентацию во времени, ведущий тип деятельности.

Предполагается, что каждый тип ориентации отражается на уровне поведения и отношений и что люди различных культурных ориентации поразному отвечают на такие вопросы: кто я, как я воспринимаю мир, как я отношусь к другим людям, как я действую, как я использую пространство и время? Типология М.Бурке. В целях решений поставленных задач исследователи по организационной культуре стали обращать внимание на совокупность общих черт, на основе которых стали выводить определенные виды или типы организационных культур. Французский исследователь М.Бурке предложил классификацию существующих культур организаций, основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

Наиболее динамичными в отношениях с внешней средой являются следующие организационные культуры: «крупных плантаций», «лианы», «косяк рыбок», «кочующей орхидеи». (Таблица 14).

Типы организационной культуры по Р.Рюттингеру. В ее основе лежат разработки Т. Дила и А.Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании со спецификой вида деятельности. Эта типология опирается на два основания — степень риска принимаемых решений (большой или малый) и обратную связь о реальных последствиях принятых решений (быструю или медленную). Типы четырех управленческих культур представлены на схеме.

Таблица Типы организационной культуры М.Бурке Тип культуры Параметры культуры взаимодействие с внешней средой размер и структура организации мотивация персонала примечание 1. Культура «оранжереи» Не интересуется изменениями внешней среды Бюрократическая система Персонал слабо мотивирован Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений 2. Культура «собирателей колосков» Стратегия зависит от случая Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены Персонал слабо мотивирован Уважение к руководству основа системы ценностей 3. Культура «огорода» Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке Пирамидальная структура Низкая Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений 4. Культура «французского сада» То же Крупные предприятия. Бюрократическая система К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы Несколько измененный вариант огорода (IBM) 5. Культура «крупных плантаций» Постоянное приспособление к изменениям окружения Крупные предприятия, имеющие 34 иерархических уровня Степень мотивации достаточно высокая Поощряется гибкость персонала 6. Культура «лианы» Ориентация каждого работника на требования рынка Сокращенный до минимума управленческий аппарат Высокая Широкое использование информатики 7. Модель «косяка рыб» Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка Высокая Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала 8. Культура «кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников Относительно низкая Цель предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи и внешней средой, рынком, как это показано на схеме 3.





Схема 3. Схема специфических отраслевых культур Культура торговли (мелких успехов) характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Отдельное управленческое решение практически никогда не приводит к краху организации в силу быстроты получения информации об успешности или не успешности этого решения. В рамках этой культуры сразу же возникает обмен мнениями и легко строится коммуникативное пространство между сотрудниками.

Такая культура характерна для предприятий торговли и сбытовых организаций, маклерских фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм производителей компьютеров, может проявляться в политике.

От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, кампанейщина. Обычно это молодые люди, мотивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами.

При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их переход и успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;

Административная культура. Характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Особенно ярко проявляется в системе госслужбы, в образовании, в крупных административных фирмах, в хорошо защищенных и налаженных отраслях промышленности. Это организации сферы обслуживания, сервиса, предприятия хорошо защищенных отраслей, крупные стабильно работающие фирмы и некоторые банки, страховые компании. Принятие решения здесь — процесс длительный, требующий многочисленных совещаний и согласований. Протокольные записи и хранение документов тщательно организуются, что позволяет сотрудникам в случае необходимости снять с себя ответственность за последствия решений. Решения — какие бы они ни были — принимаются к исполнению.

Много усилий сотрудники прилагают к тому, чтобы преподнести себя в выгодном свете руководству. Взаимодействие между сотрудниками опосредуется статусом, титулами и местом в должностной иерархии, а не личностными особенностями. Общение и поведение церемониальносубординальное, многочисленные ритуалы четко проработаны и соблюдаются правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность.

Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме.

Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о коллективном члене сообщества;

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 21 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.