WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 21 |

Факторы внутренней среды организации Изменения внешней среды организации характеризуют не только экономическую сторону организационной и индивидуальной жизни, но затрагивают и социальное пространство. Последние десятилетия ознаменовались развитием информационной системы, систем средств связи. Это развитие, с одной стороны, облегчает желаемые обмены между людьми, сближает их, а с другой стороны, провоцирует утверждение обезличенности, сокращение коллективной жизни индивида, у людей теряется способность к сопереживанию. Состоянию отчужденности содействует и техническое разделение труда, узкая специализация деятельности и частичность поставленных задач. Кризис, переживаемый обществом, усугубляет эту ситуацию.

Носителями и реализаторами организационных ценностей являются люди. Поэтому ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая, социальная среда. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов — членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности и т.д. Все это создает серьезные проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внутренней интеграции (по Э. Шейну) Общий язык и концептуальные категории. Выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций.

Границы групп и критерии вхождения и выхода из групп. Установление критериев членства в организации и ее группах.

Власть и статус. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

Личностные отношения. Установление правил об уровне и характере социальных отношений в организации между полами, возрастами и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

Награждения и наказания. Определение желательного и нежелательного поведения.

Идеология и религия. Определение значения вещей, неподдающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса. Внешняя среда создает ситуационные возможности для развития определенных черт организационной культуры (впрочем, как и внутренние процессы организационной жизнедеятельности).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Этот процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относиться как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведёт к дифференциации организации.

Каждый индивид приносит в организацию свои представления, знания, навыки, убеждения и ценности — все то, что является продуктом его жизненного и профессионального опыта. Общие черты индивидуальных культур членов стабильных групп образуют субкультуру группы. Как было сказано ранее, в рамках любой организации можно выявить несколько субкультур. Так, в организации существуют управленческая субкультура, субкультуры функциональных организационных единиц (отделы, департаменты, цехи), субкультуры стабильных групп на основе их географического расположения, образования и опыта, уровня профессионализма, положения и статуса и т.д. Под влиянием общей истории и взаимосвязанной деятельности вырабатываются черты универсальной культуры организации на основе доминирующих субкультур.

Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что красиво заявляется, декларируется руководством. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Одним из проявлений общего кризиса служит кризис ценностей, или фундаментальных норм, позволяющих человеку осуществлять выбор своего поведения и составляющих одно из оснований целостности социальных систем. Статус субъектов социальной жизни становится неопределенным, они теряют свою идентификацию. Сегодня индивид оказывается лишенным структуры защиты, которая была у старших поколений, он начинает испытывать чувство «хрупкости точки бытия».



В такой ситуации организация, сотрудником которой является человек, может предоставить индивиду защиту против депрессивной тревоги и тревоги преследования. Создание и утверждение организационной культуры содействует процессу идентификации личности и дает возможность заполнить индивидуальную и социальную пустоту, отчужденность нынешнего периода.

Одним из мощнейших факторов, влияющих на формирование оргкультуры на всех стадиях развития организации, является управленческая культура её лидера. Его личная вера, ценности и стиль во многом могут определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной личностью, а организация только создаётся.

В конечном итоге, все интересы, потребности, целевые функции, существующие в пространстве экономической организации, «просеиваясь» через «сито» человеческой среды, формируют феномен организационной культуры.

Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и стабильными, поэтому их руководителям нужно принимать в расчет внешние и внутренние факторы, влияющие на формирование организационной культуры. В зависимости от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации (от руководителя до рядовых сотрудников) развиваются специфические черты организационной культуры, которые в дальнейшем предопределяют деятельность и эффективность организации в решении целей и задач.

Процессы формирования, поддержания, изменения организационной культуры Актуальность формирования, поддержания и развития организационной культуры современных российских компаний.

В связи с тем, что организационная культура многих российских компаний, предприятий была сформирована в советский период, когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики, это привело к тому, что многие служащие и рабочие в настоящий момент продолжают мыслить в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. То есть, ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах организации у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

В свою очередь, современные менеджеры, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., как правило, привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Таким образом, возникло противоречие: не все из предлагаемых современными менеджерами новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании. В результате текущая культура современных российских организаций зачастую не только не способствует реализации целей и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

В этой ситуации руководство многих организаций вынуждено ставить перед собой задачу разрешить создавшееся положение, сформировав сильную управляемую организационную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции. Характеристики сильной организационной культуры включают в себя следующее:

признание тесной взаимосвязи между личностью и работой человека. Развитие знаний и квалификации оценивается не как результат предварительного обучения и тренировки, а как следствие изменения самой работы, ее содержания и организации. Работа должна иметь возрастающую степень сложности;

работа лучше соответствует человеку, когда в организации формальная и неформальная структуры совпадают;

личность работника, т.е. единство многообразных способностей, потребностей и ролей, должна соответствовать такой работе, содержание которой не расчленено на частичные операции, а представляет единство различных задач. Это означает переход от узкоспециализированного рабочего места к универсальному, коллективному, совмещение профессий, делегирование дополнительных полномочий работнику, выполнение им различных функций на разных уровнях;

¦ интерес человека к своему труду возрастает, если он знает конечные результаты своей деятельности. Планирование своего труда, контроль за его исполнением должны быть включены в структуру самой работы, в ее содержание.





Успешные компании имеют сильную и монолитную культуру, с помощью которой сотрудники объединяются, отождествляя себя со своей компанией и совместно стремясь к достижению единой цели.

Менее процветающие компании имеют слабую культуру, при которой сотрудники разобщены, их преданность компании минимальна и работают они в основном ради денег. Слабую организационную культуру можно преобразовать в сильную путем воздействия как на внешние, так и на внутренние факторы влияния организационной среды.

Для достижения максимальных результатов деятельности организации должны стремиться к укреплению своей организационной культуры, к превращению слабой культуры в сильную. В теории управления существует правило: что поддается измерению, тем можно управлять. Диагностика и анализ дает возможность организации сравнить реальную культуру компании с той организационной культурой, к которой стремится руководство организации. Однако, при работе по изучению и формированию организационной культуры, следует придерживаться следующих принципов:

Организационная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнесцелей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала.

Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления организационной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

Организационная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

Необходимо учитывать инертный характер организационной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Таким образом, сегодня многие компании решают основательно подойти к формированию оргкультуры для того, чтобы использовать весь ее мощный потенциал на благо развития компании. В целом формирование организационной культуры, как процесс стратегических изменений, проходит последовательно несколько этапов:

«размораживание» существующей организационной культуры – диагностика, исследование;

«перевод в жидкое состояние» планирование и проведение необходимых изменений;

«замораживание» закрепление результата.

Начиная процесс целенаправленного формирования организационной культуры компании, нужно последовательно решить ряд вопросов.

«Размораживание». Диагностика и изучение организационной культуры Таким образом, для решения задачи формирования сильной культуры следует провести диагностику и анализ организационной культуры, определить степень контроля менеджмента над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные организационные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия. Рекомендуется проводить такого рода работу в несколько этапов: сначала диагностировать организационную культуру, а затем разработать рекомендации по ее изменению. В связи с этим, перед началом основных работ следует провести экспрессдиагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Для сбора информации могут быть использованы следующие инструменты:

Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании.

Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях.

Анкетирование (тестирование).

Изучение документов.

Следует также использовать такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из приглашенных консультантов и сотрудников компании, а также семинарыобсуждения с ключевыми лицами компании.

Этап I. Диагностика организационной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных).

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 21 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.