WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 21 |

Следует отметить, что производить систематические измерения и сравнения культур организаций достаточно сложно. Первые попытки исследований заключались в изучении истории компании, принятых в ней символов, ритуалов и церемоний, позволяющих «написать» общий «портрет» культуры. В ходе исследований использовались интервью и открытые анкеты (предполагающие возможность изложения точки зрения респондента), и на основе полученных данных ученые определяли общие для компании ценности и убеждения.

Некоторые ученые выбирают в качестве отправной точки анализ заявлений о миссии корпорации (публично изложенные убеждения и ценности организации). Еще один подход к такого рода исследованиям предполагает проведение непосредственного опроса работников, направленного на идентификацию восприятия сотрудниками культуры организации.

В качестве одного из наиболее интересных методов следует отметить «полевые» наблюдения, когда ученый выступает в роли сотрудника организации, что способствует непосредственному восприятию культуры компании.

На сегодняшний день, к сожалению, приходится констатировать, что попытки исследования организационной культуры остаются несовершенными, позволяют сделать лишь «моментальный» ее снимок. Многие организационные культуры находятся в процессе трансформации, и правдивая картина может быть получена только в ходе регулярного мониторинга.

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру организации, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению. Теоретики в области управления разработали три группы методик измерения организационной культуры.

Первая включает в себя холистические методики, при которых исследователь погружается в культуру и действует, как глубоко сопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном» организации.

Вторая группа метафорические (или языковые) методики: исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечатки культуры.

Третья группа количественные методики, когда исследователь пользуется вопросниками и/или проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры. Однако основной проблемой формирования организационной культуры является отсутствие универсальных «пакетов методик», адекватно отражающих современное состояние изучаемой организационной культуры.

К. Камерону и Р. Куинну в методике диагностики организационной культуры удалось объединить качественный и количественный подход измерения культуры, путем анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмоционального, так и познавательного свойства, стимулирующих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры, которые находятся, согласно Э.Х. Шейну, на «глубинном» уровне. Диагностику желательно проводить по нескольким основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

Изучение материального рабочего окружения, символики; внешнего вида сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда; использование организационной символики, языка, истории, мифов.

Изучение поведения сотрудников; моделей выполнения работы; взаимодействия с клиентами; взаимодействия между руководителями и подчиненными; взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками, а также традиций.

Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов); миссии и целей компании; принципов поведения и организационных ценностей, а также внутренних регламентов компании.

Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру); организационной структуры.

Изучение состава персонала, его знаний и навыков, системы внутренней мотивации.

Изучение организационных политик (в том числе кадровой); системы вознаграждения; системы планирования, координации и контроля, а также бизнесцелей, задач и стратегия их реализации.



В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип организационной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры.

Изучение доминантной культуры, ее силы.

Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

3) Менеджмент и культура.

Изучение позиции менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой).

Изучение влияния менеджмента на культуру.

Изучение инструментов влияния.

Одной из важнейших проблем формирования организационной культуры является выбор теоретической основы типологии организационных культур из всего многообразия моделей, предложенных специалистами в области теории управления, иначе невозможно идентифицировать существующую организационную культуру. Во многих организациях главная проблема состоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости формирования организационной культуры, менеджеры не обладают единой системой ключевых понятий, которые адекватно отражали бы современное состояние культуры организации.

Практическая значимость идентификации различных типов организационных культур имеет две стороны. Вопервых, знание типа организационной культуры, ее особенностей дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию работников на решения и действия руководства, внешние события. Вовторых, знание особенностей, сильных и слабых сторон позволяет выработать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации организационной культуры.

На наш взгляд наиболее удобной для идентификации организационной культуры является типология конкурирующих ценностей Роберта Куинна и типология Ч.Хенди.

Разработанные в рамках типологии культур Р. Куинна, две методики, обладают практической возможностью для исследования организационной культуры в целях ее формирования, изменения в дальнейшем.

«Перевод в жидкое состояние» Процесс формирования организационной культуры и установление определенного типа отношений между членами организации.

Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры представляет собой ряд последовательных шагов, а именно: диагностика современного состояния культуры организации, стратегическое планирование в рамках предпочтительного состояния организационной культуры, и завершающий этап – институализация низменной культуры. Таким образом, алгоритм формирования организационной культуры можно сформулировать в форме ответов на три основных вопроса: «Какая культура существует на данный момент в компании?», «Что и в каком направлении необходимо менять?», «Как закрепить идущие преобразования?». Первый этап формирования организационной культуры – диагностика – был описан выше.

Этап II. Разработка рекомендаций.

На втором этапе необходимо ответить на вопрос: «Что и в каком направлении необходимо менять?». Анализируя информацию, полученную в ходе диагностики организационной культуры, для определения изменений организационной культуры, четко определяются расхождения существующей и предпочтительной моделей.

1) Определение целевой культуры Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды).

Какие элементы целевой культуры уже существуют в организации? Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры? Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры? 2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой Система внутреннего PR.

Кадровая политика.

Система вознаграждения.

Рабочее окружение.

Стиль руководства.

3) Создание плана внедрения выбранных изменений Определение сути мероприятий.

Определение сроков реализации.

Назначение ответственных за реализацию мероприятий ответственных лиц.

Таким образом, на данном этапе осуществляется процесс стратегического планирования. Цикл стратегического планирования включает формирование системы управления компанией в соответствии с долгосрочными целями, основанными на ключевых компетенциях и стратегических приоритетах. «Ключевой компетенцией» являются навыки и технологии, которые позволяют компании предоставлять потребителям определенные ценности. Ключевая компетенция — это определенные способности, «талант» компании делать чтолибо лучше всех. Чтобы определить ключевую компетенцию компании, управляющим необходимо воспринимать компанию не как совокупность функциональных единиц, а как сочетание ключевых компетенции, то есть навыков и умений.





Компания, желающая играть значимую роль на своем рынке, должна выбрать стратегические приоритеты. Для развития сразу во всех направлениях компании не хватит ресурсов. Выбор должен основываться на объективной оценке ресурсов, способностей и ситуации на рынке. Для того чтобы преуспеть на рынке, компании необходимо не только хорошо представлять потребности рынка и свои возможности, но и определить, с помощью какой структуры бизнеса компания будет способна достигать своих целей.

Различают три типовые стратегические приоритеты компаний: лидерство по продукту, ориентация на близость потребителю, ориентация на производственное совершенство.

Лидерство по продукту. Уникальный творческий потенциал и скорость внедрения идей в производство позволяют постоянно выпускать новые продукты. Такие компании могут выводить на рынок новые поколения компьютеров, бытовой техники, телекоммуникационного оборудования, новые виды отдыха и развлечений и т.п. Для подобного рода компаний характерным является доминирование адхократической и рыночной типов культуры.

Ориентация на близость потребителю. Как правило, такие компании отказываются от продажи самых модных и новых товаров. Вместо этого обеспечивают потребителей традиционными продуктами и широким спектром услуг, адаптированных к запросам конкретных групп клиентов. Доминантные культуры – иерархическая и клановая.

Ориентация на производственное совершенство. Такие компании не предлагают новых продуктов или услуг и не культивируют особых отношений со своими потребителями. Они предоставляют потребителю стандартные базовые товары и услуги, гарантируют приемлемую цену и качество. Чаще всего предлагают дешевые, добротные, несложные продукты и услуги. Обычно избегают разнообразия, так как оно увеличивает издержки. Это компании, в которых преобладают рыночная и иерархическая культуры.

Определив ключевые компетенции и стратегические приоритеты, руководство, передает дальнейшее проведение анализа группам специалистов, задача которых превратить схематичные варианты в подробные планы действий. Специалисты предоставляют результаты команде управляющих, принимающей окончательное решение о направлении перестройки или развития компании.

После окончания процесса разработки стратегии и оформления ее в виде бизнесплана формулируется миссия организации. Примерная структура миссии следующая: описание вневременной цели компании; обещания разным группам партнеров и потребителям; основные ресурсы ее достижения; ценности компании.

Миссия является вершиной, в соответствии с которой строится бизнес, поэтому она влияет на разработку всех компонентов стратегии и менеджмента. Миссия фирмы — это средство, позволяющее руководству совместить собственные цели и наемных сотрудников.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектами внешней среды объективной информации о философии и предназначении организации; средствах, которые она использует в своей деятельности; ресурсах, которыми располагает; имидже, который формирует; нравственности, которой придерживается, коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предприятия и целей работника, идентификации сотрудников с организацией, формированию благоприятного внутри организованного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственности целей при выработке стратегии и тактики предприятия. Миссию можно считать действенным рабочим инструментом, если она не просто заявлена, а разделяется большинством сотрудников и является руководством к действию.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 21 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.