WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 21 |

6. Разделяемость. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Чем выше степень разделяемости, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала в организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы оргкультуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов организационной культуры в качестве своих собственных. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать следующие: 1) Набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентации и целей нормам оргкультуры. 2) Социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры. 3) Небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры. 4) Соответствие целей предприятия и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры. 5) Наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала. Существует мнение о том, что основные элементы культуры организации принимаются ее членами бездоказательно, они как бы сами собой разумеются. Такое утверждение справедливо только для персонала с достаточно высокой степенью разделяемости. Но было бы неправильно утверждать, что только такой персонал и работает на предприятии. Поэтому вопрос доказательства права на жизнь той или иной культуры стоит, и порой достаточно остро.

7. Свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила культуры. Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Виды культур: доминирующая, субкультуры и контркультуры в организации.

Организация представляет собой совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на культуру и поведение организации в целом. Внутри организации формируются различные группы на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню и т.п. Таким образом, организационная культура не является монолитным феноменом. Внутри организационной культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами.

Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавать в ней как бы второе измерение. Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.



С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности организационной культуры:

¦ она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

организационная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций контроля за деятельностью членов организации.

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции.

Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость организационной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме.

Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации. Среди множества субкультур можно выделить три типа:

субкультура с доминирующими ключевыми ценностями общей организационной культуры; это может быть субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым организационным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

субкультура с доминантным набором иных ценностей, но не противоречащих общей организационной культуре; т.е. субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;

контркультура, ценности которой противопоставлены ценностям общей организационной культуры, т.е. субкультура, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

То есть в организации присутствую и контркультуры, которые отвергают общую культуру, либо какойлибо из ее элементов. Появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по какимто причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:

прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;

оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Задача организации, а, следовательно, и ее организационной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур.





Существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т. д.

Методы поддержания и развития организационной культуры. Влияние организационной культуры на организационную эффективность.

Все больше специалистов, консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что организационная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее.

Наверно невозможно задать идеальную структуру или предписать, как должна развиваться организация и ее культура. Однако можно утверждать, что укоренившиеся культуры существенно влияют на организационное поведение и, следовательно, на показатели работы. Если в организации существует соответствующая и эффективная культура, необходимо предпринимать меры для того, чтобы ее поддерживать и развивать. Если культура не соответствует целям организации, следует попытаться выявить, что должно быть изменено, и разработать планы для осуществления этих перемен.

Современные, инновационные методы работы, новые стратегии трудно реализовать, так как они требуют иных представлений, ценностей и подходов, нежели те, что действуют в организации. Несмотря на то, что высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении, а менеджеры высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, они встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, которые не привыкли к свободному движению информации вверх и вниз по организационным каналам коммуникации, как того требует новая политика, ведь до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании (модели власти, разделение труда, методы контроля и линии коммуникации), либо также менять отношения и представления сотрудников. Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения организационной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты (поверхностный уровень) и не затрагивая глубинных базовых представлений. Если кардинально не перестроить базовые представления, то все в организации вернется на круги своя.

При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в организационной культуре. Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие:

драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статускво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента;

смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях;

молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности;

слабая культура. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что организационная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к организационной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 | 8 |   ...   | 21 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.