WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 75 |

Поскольку данная система связана с выдвижением на первое место личности работника и трудового коллектива, повышением их роли в достижении целей организации, важнейшую роль в успехе общего дела играет качество рабочей силы и ее отношение к труду на предприятии. Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и других в основной производственной ячейке, то есть, по сути, делегирование функции оперативного управления производством персоналу основного производственного звена, подразумевает способность этого звена эффективно выполнять возложенные задачи. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит качество персонала фирмы, его развитие, степень удовлетворенности трудом, и, следовательно, отношение к труду и отдача.

Японский ученый М. Аоки выявил закономерность: системе горизонтальных коммуникаций в сфере производства соответствует жесткая иерархическая система управления персоналом и наоборот: жесткой иерархической системе управления производством адекватна слабая, ограниченная по функциям и возможностям система управления кадрами. Повышение роли работника, группы в решении оперативных задач по сравнению с ролью организации, перенос акцента с материальных факторов производства на человеческие определяет и ведущую роль служб управления персоналом (УП).

Совершенно справедливо, что менеджер по персоналу в этих условиях на ведущих японских фирмах — второе лицо в иерархии рангов после главы фирмы. Свою деятельность менеджер по персоналу осуществляет в тесной связи с линейным руководством. Любой линейный и функциональный менеджер и руководитель (лидер) должен в первую очередь уметь управлять наиболее эффективным фактором современного производства — людьми, а поэтому «обогащать свою память» знаниями из области наук о человеке. Для него эти знания и навыки — решающие. Да и любому они необходимы для выбора подходящей сферы деятельности и определения путей своего развития, организации эффективного взаимодействия и общения, воспитания детей. Многие добились успеха только благодаря умению работать с людьми, манипулировать ими.

Проведем сравнение элементов развитых современных систем «вертикальной коммуникации» и «горизонтальной коммуникации» в табл.3.1*.

*Аоки М. Фирма в японской экономике. — СПб.: Лениздат, 1995.

Таблица 3.1. Сравнение систем вертикальной и горизонтальной коммуникаций Наименование фактора коммуникации Коммуникации Вертикальные Горизонтальные Внешняя среда стабильный, устойчивый спрос Динамичный, «потребительский» спрос Оперативное планирование и регулирование жесткое централизованное Гибкое, децентрализованное, «канбан» Информационные потоки через централизованные службы управления По горизонтали, информационные потоки навстречу материальным Реакция на глобальные шоки через централизованные службы управления По системе «канбан», за счет маневра рабочей силой Реакция на локальные шоки за счет цеховых запасов за счет внутренних ресурсов цеха и «канбан» Квалификация работников узкая специализация, монофункциональность Широкая специализация, многофункциональность, контекстуальные навыки Обучение работников в основном, быстрое, на рабочем месте Все формы обучения, в т.ч. общее образование, и ротация, в т.ч. между цехами Произвол администрации ограничен за счет четкой регламентации труда не сказывается за счет отношений патернализма, причастности, управления по целям и др факторы, определяющие отношение к труду высокий(но узкий) профессионализм,чувство незаменимости, факторы обогащения труда, целевое управление, причастность, корпоративная этика, индивидуальный подход, гибкое стимулирование ясность целей, творчество, причастность, факторы обогащения труда, прямые контакты с руководством, уважение и самоуважение, полномочия по оперативному управлению, семейная атмосфера, патернализм организации факторы эффективности минимизация запасов при стабильности и жестком плане, максимизация использования оборудования, экономия за счет глубокого разделения труда(статическая эффективность) гибкость производства, максимизация использования рабочей силы, экономия за счет вспомогательных рабочих, на хранении запасов, на администрации, а также факторы системы «канбан» факторы неэффективности Негибкость, «антишоковые запасы», потери на коммуникациях и переговорах издержки при создании и поддержании системы значение службы управления персоналом Невелико, службы УП довольно слабы, функции, в основном, учетные велико, службы УП сильны, их руководители — вторые лица корпорации, функции анализа, развития персонала оборудование ГАП, станки с ЧПУ, конвейерные линии, рабочие ячейки универсальное оборудование малых серий на основе многофункциональных станков для поточных линий и агрегатных станков режим труда и отдыха двух—трехсменный двухсменный с большими межсменными перерывами (1я смена — 817ч., 2я — 216ч.) подходы к организации труда основа организации — рабочее место, бригада, участок, цех то же, но как часть организации всего производства в целом В крупных японских фирмах типа «Тоёты» в качестве элементов профессионализма определяются и развиваются так называемые «контекстуальные навыки», о чем мы говорили выше.



Эти навыки приобретаются только в процессе работы на данной фирме, являются элементом группового потенциала, проявляются только в данной фирме, в специфике организации индивидуального и особенно группового труда на ней, в специфике трудовой группы (коллектива). Поэтому они высоко ценны только в контексте этой трудовой среды. Благодаря развитию контекстуальных навыков (настроенность на сотрудничество, групповое взаимодействие, слаженность коллектива, самостоятельность в принятии решений, ответственность, обратная связь, обогащение труда, постоянное развитие) используется не только личный, но и групповой потенциал. У работника формируется и культивируется гордость за совместно достигнутые высокие результаты, за фирму и за собственную ценность для фирмы и группы. Желание поменять место работы почти не возникает, поскольку в другой фирме эти уникальные навыки не нужны (там другая организация труда и культура), времени на выработку новых навыков потребуется много, а удовлетворенность трудом появится не скоро.

Как представляется, в советское время было больше предпосылок к реорганизации производства и переходу на принципы уплотненной технологии, или горизонтальных коммуникаций: существовали организационные структуры и специалисты, которым было бы под силу произвести требуемые изменения, хотя и после соответствующего повышения квалификации. Теперь же применение современных подходов к организации производства при его общей деградации представляется проблематичным.

3.3. Методология принятия коллективных решений и создания атмосферы творчества Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяемым является творческий потенциал. Специфика умственных способностей людей настолько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем использования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рождает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять.

Уровень информированности членов группы о происходящем в ней и в организации в значительной степени определяет этику их взаимоотношений, определяет условия для творчества, проявления инициативы. Коснемся проблемы организации принятия коллективных решений. Социологи выделяют типы решений по разным основаниям, например, так, как это показано на рис. 3.4.

Отметим, что в этой схеме противопоставляются решения, основанные на здравом смысле, и профессиональные. Известно, что системный подход основывается на здравом смысле, а его методология аналогична здравому смыслу в лучших его проявлениях. Именно здравый смысл должен требовать профессионализма, компетентности и обоснованности принимаемых решений, их всесторонней увязки. Кстати, приверженность руководителя тому или иному виду принятия решения определяет его стиль руководства.

Процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной стратегии, активной стратегии, интегрированной стратегии.

Реактивная стратегия связана с пассивным ожиданием изменений внешней и внутренней среды организации и реагированием на эти изменения как на свершившийся факт.





Сторонники этой стратегии экономят затраты, но страдают «близорукостью» и пассивностью, что чревато значительными потерями в конкурентной борьбе.

Активная внутренняя стратегия предполагает активную подготовку к будущим событиям, упреждающие изменения во внутренней среде фирмы (изменение приоритетов, перераспределение ресурсов, структурные реорганизации и т. п.).

Активная внешняя стратегия предполагает использование разнообразных возможностей воздействовать на внешнюю среду организации путем рекламы, контактов с общественностью, с органами власти, с другими фирмами и прочее.

Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов, подразумевает реализацию активной внутренней и внешней стратегии на основе деятельности групп стратегического планирования, анализирующих тенденции изменений внешней и внутренней среды организации, вырабатывающих сценарии возможных вариантов развития событий и предложения по достижению наилучших результатов в том или ином сценарии.

Приведем пример организации коллективной разработки поэтапного стратегического плана — программы развития одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход*. Процесс сбора информации и планирования проходил, в основном, в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, трех специалистов со стороны и советника:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

2. Заслушивание докладов, определение состава тем и границ времени на их рассмотрение.

3. Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых влияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

4. Ранжирование субъектов и определение трех наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы — это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

5. Уточнение ожиданий каждой из групп и прогнозирование динамики этих ожиданий.

6. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (описание по параметрам состояния фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

7. Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т. п.

8. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлении и их подробная разработка.

9. Оценка степени вероятности наступления критических событий.

10. Оценки степени вероятности взаимовлияния кризисных событий, их совместного действия.

11. Анализ полученных результатов, увязка по предыдущим фазам, уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т. п., доработка проекта.

12. Разработка сценариев развития фирмы в случаях, если:

— развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;

— произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

— произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

— произойдут радикальные экономические события типа кризиса экономики.

13. Выяснение степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

14. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.

15. Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные последствия для предприятия.

16. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы.

*Рюттинеер Р. Культура предпринимательства. — М.: Эком, 1992, с. 106110.

Правомерно рассматривать приведенную здесь методологию реализации интегративной стратегии, как пример управления по целям, или целевого стратегического управления.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.