WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 44 | 45 || 47 | 48 |   ...   | 75 |

Поскольку любые, в том числе осуществляемые в условиях кризиса, мероприятия проводят в жизнь сотрудники фирмы, руководство службы управления персоналом должно быть не только в курсе принимаемых мер, но и активно участвовать в их разработке и реализации, имея целью минимизировать ущерб как для самой компании, так и для работников. Западный опыт указывает на приоритет проблем персонала, особенно ключевых специалистов, в успехе перестроек и реорганизаций. Любое, перераспределение ресурсов связано с обеспечением потребностей фирмы в квалифицированных руководителях и специалистах при минимизации затрат на живой труд. Решения в области персонала должны, естественно, приниматься с учетом ситуации на рынке труда, стоимости рабочей силы, мотивации работников к труду на данном предприятии, ценности каждого отдельного работника с точки зрения текущих и перспективных задач организации. В подобных случаях проводятся объективные аттестации работников, перераспределение обязанностей, оптимизация нагрузки с последующим пересмотром должностных инструкций; иногда полезно частичное обновление персонала и привлечение специалистов высокой квалификации (эта мера требует особой осторожности, чтобы не нарушить позитивное отношение работников к организации). В этот период полезно произвести изменения планового характера или ряд непопулярных, но давно назревших мер.

Превентивные действия Службы управления персоналом:

1. Гибкая организационная структура «под задачи» организации, лишние подразделения следует ликвидировать, перераспределив и частично уволив сотрудников.

2. Определение приоритетов в развитии персонала и реализации функций управления им.

3. Ежегодная аттестация.

4. Систематический пересмотр (актуализация) «Положений о подразделениях» и «Должностных инструкций» с целью их совершенствования в соответствии с изменениями в разделении и организации труда, а также в связи с изменениями уровня профессионализма самих работников.

5. Разработка компенсационных пакетов (размера, структуры, соотношения различных форм вознаграждения работникам) с ориентацией на конечные результаты, значимые для организации (система сквозных показателей, например), и с учетом индексации.

6. Разработка системы постоянно действующих антидевиантных мер, в том числе и на случаи возникновения объективных причин к снижению уровня преданности фирме (например, при угрозе увольнения). Речь идет о защите конфиденциальной информации, включая соответствующие положения в трудовых соглашениях, и мерах против мошенничества, включая внутренний аудит.

7. Постоянное информирование сотрудников о состоянии рынка товаров и услуг, на котором действует организация, формирование рыночного мышления, обеспечение причастности к проблемам организации.

8. Принятие превентивных мер (начиная с момента поступления сотрудника на работу) на случай снижения деловой активности фирмы и необходимости проводить сокращения работников, хотя эти меры не способствуют формированию у работника преданности фирме и увязке его жизненных целей с целями фирмы. Это меры типа: заключения срочного трудового договора, заключение договора о сохранении коммерческой тайны, конфиденциальной информации, служебной тайны, о материальной ответственности, ознакомление под расписку с должностной инструкцией (для руководителей подразделений — еще и с Положением о данном подразделении), Правилами трудового распорядка, Положением об оплате и стимулировании труда, Коллективным договором (если таковой имеется), специальные меры в случае необходимости увольнения.

9. Безусловное соблюдение Закона.

Правомерно добавить: внесение в нормативные документы по трудовым отношениям разделов, определяющих поведение сторон в условиях кризиса организации, а также принципов, критериев, показателей, на основании которых принимается решение о закреплении или увольнении работников.

Глава 6. ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА 6.1. Позиция и поведение работодателя при подборе персонала По сведениям американских исследователей, подбор служащего высшего эшелона в 1987 году стоил фирме в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня и инженера — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долл.* Об отрицательных моментах неточностей в подборе персонала для коллектива, руководителя и даже техники мы поговорим ниже, рассматривая проблемы, связанные с новичками и их адаптацией. Однако экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала — акт взаимодействия двух, больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей — с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств — с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с позиций научного познания, системного подхода. Данный подход может быть реализован, если руководствоваться методикой обеспечения успешного взаимодействия, которую мы привели в разделе 5.1.



*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. С. 88.

Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы обеспечения подбора персонала выглядят следующим образом:

• научнометодическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;

• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;

• материальнотехническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов;

• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационносправочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.

Правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифноквалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;

• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств;

• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научнометодического обеспечения и т. д.

Типичные процессы, предшествующие принятию решения о приеме на работу в компаниях США, согласно данным работы Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, приведем в табл.6.1.

В США рекомендации и послужной список проверяются у 97% претендентов, свободное интервью берется у 81%, приемочным испытаниям подвергаются 75 % претендентов, медицинскому осмотру — 52%, стандартизованное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. Кроме того, при найме используются: результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, тестирование на рабочем месте, в реальных условиях работы, тестирование умственных способностей (но этому подвергается только каждый четвертый или пятый претендент). Еще реже используется заочное анкетирование с помощью бланков заявлений и автобиографической анкеты, тестирование других личных качеств. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе», более известном как «детектор лжи».





Среди способов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, разбиваемых на группы (обычно по 68 человек), в которых реализуются разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования*. Проведение тестов должно выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., дра Р. Марра, дра Г. Шмидта. — М.: Издво МГУ, 1997. С. 140, а также с. 175177. Таблица 6.1. Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу Наименование этапа Кто проводит Цель этапа 1. Предварительная отборочная беседа с претендентом Специалист службы УП или линейный менеджер Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты Претендент Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе 3. Беседа по найму (формализованная — с использованием стандартного опросного листа, слабоформализованая — с включением нескольких обязательных вопросов или свободное интервью) Специалист по найму, интервьюер, вербовщик Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж — реклама фирмы 4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств Специалист по тестированию, проф.

эксперты, психолог Измерение профессиональных и личностных качеств претендента 5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себе Специалисты службы УП с привлечением экспертов по прежним местам работы претендента Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств 6. Медицинский осмотр Претендент (заполнение мед. опросника), мед. учреждение Выявление психофизиологических качеств претендента 7. Принятие решения о приеме на работу и условиях найма Руководитель Систему методов оценки способностей претендентов, наиболее распространенных в Германии, приведем в табл. 6.2*.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под науч­ной ред. проф., дра Р. Марра, дра Г. Шмидта. — М.: Издво МГУ, 1997. С. 138.

Данная таблица может рассматриваться в качестве исходной при разработке программы приемных испытаний претендента, ее необходимо существенно дополнить, исходя из знаний специфики конкретного рабочего места.

Санктпетербургское рекрутинговое агентство «DERO» и П. Капустин провели «Опрос кадровых служб города». Материалы, полученные в результате обработки ответов на вопрос, откуда санктпетербургские компании берут новых сотрудников, помещены, в частности, в газете «Асток» от 9 июня 1997 года и выглядят так, как это показано в табл. 6.3 и комментариях к ней:

Радио и телевидение респондентами фактически не используется. Предприятия чаще взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более дорогим, чем поиск соискателей по их объявлениям в газетах.

Таблица 6.2. Система методов оценки способностей претендентов в Германии Категория способностей Важнейшие методы оценки Одаренность: интеллект, острота зрения, реакция и др.

Тесты (на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т. д.) Социальные способности: способность к контактам, способность к управлению конфликтами и др.

Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах) Мотивация: готовность идти на риск, готовность «прорываться» и др.

Тесты с целью определения мотивации к достижению результата Документы соискателей 3) Интервью Свойства личности: эмоциональная стабильность и др.

Pages:     | 1 |   ...   | 44 | 45 || 47 | 48 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.