WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 75 |

Рассмотрим подход к определению деловых качеств работников, применяемый в указанных методических рекомендациях. Отбор признаков деловых качеств производится с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (выпуск 1989 года), но может быть изменен и дополнен с учетом требований конкретного рабочего места. Каждый признак имеет четыре уровня проявления, оценивается экспертами и членами аттестационной комиссии в баллах: низкий — 1, средний — 2, выше среднего — 3, высокий — 4. Оценка по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в табл.7.4. Усреднение оценок экспертов может производиться как на стадии выставления баллов, так и после расчета оценки совокупности деловых качеств. В первом случае рассчитывается средняя арифметическая балла по каждому признаку, во втором — средняя арифметическая оценок совокупности деловых качеств, выведенных экспертами.

Таблица 7.4. Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих деловые качества специалистов конструкторских служб машиностроительного предприятия Оценка всей совокупности деловых качеств производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и может быть выражена формулой:

где i — порядковый номер любого признака деловых качеств;

n — число признаков;

аij — jй уровень iго признака у аттестуемого работника (в баллах);

xi — удельная значимость iro признака в общей оценке деловых качеств (в долях единицы).

Например, деловые качества инженераконструктора 2 категории И. И. Иванова характеризует следующий уровень признаков:

• компетентность—3, • способность четко организовать и планировать свой труд—3, • сознание ответственности — 3, • самостоятельность и инициатива — 2, • способность осваивать новое —4, • работоспособность — 4, • способность поддерживать контакты с другими работниками —4.

Согласно вышеприведенной таблице, определяются баллы, соответствующие уровням признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма баллов составляет общую оценку деловых качеств аттестуемого:

l1= 0,99 + 0,21 + 0,75 + 0,28+0,32 + 0,32 + 0,20 = 3,07.

С аналогичной подробностью в методических рекомендациях приводятся расчеты и других показателей комплексной оценки качества работы и достижений работников.

Одна из сложных методических проблем — определение состава экспертов, правомерных высказать компетентное мнение о тех или иных качествах аттестуемого. Одним из подходов к решению этой проблемы является так, называемая «360° аттестация», т. е. аттестация, при которой сотрудник оценивается всесторонне: руководителем, коллегами, и своими подчиненными*.

*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнесшкола »Интел — синтез», 1996. С. 196.

При проведении аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, использоваться компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством. Поэтому наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие законам о труде позволяет сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не травмирующим нервы мероприятием.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании», утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC». На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где царит дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия,, система пожизненного найма, особенно ценится высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качественность труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата — прибыли фирмы. Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки. Периодичность — разная на различных предприятиях (в среднем — 1 раз в год). Однако, в период реорганизации фирмы «Крайслер» ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально. В качестве экспертовоценщиков обычно выступает менеджеруправляющий, т. е. начальник аттестуемого, экспертный совет (комитет контролеров), коллеги и подчиненные аттестуемого, сторонние специалисты, сам аттестуемый (метод самооценки). Возможны комбинации из этих групп оценщиков. Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты различных типов, методы наблюдения за работниками (особенно в критических ситуациях), методы классификации, попарного сравнения качеств, управления по целям*. Последний связан с постановкой перед сотрудником конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и работника, с последующей оценкой степени достижения целей.



*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993, гл. 6.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.

7.4. Повышение квалификации, профессиональное и социальнопсихологическое обучение персонала Обучение персонала имеет целью повышение адекватности качеств рабочей силы требованиям рабочих мест, обеспечение развития работников и более эффективное использование их потенциала, расширение кругозора и повышение удовлетворенности трудом, обеспечение продвижения по службе, задействование факторов интереса к труду, обеспечение потребности предприятия в кадрах за счет внутреннего рынка труда. Формы и методы обучения достаточно многообразны, имеют различия для разных категорий работников; при их выборе должны учитываться личностные особенности работника и сложившаяся ситуация.

На производстве в советское время сложились следующие формы первичной подготовки рабочих, ранее не имевших профессии:

• обучение на курсах (курсовая подготовка в учебных комбинатах), производившееся с постоянной по составу и однородной по профессии группой численностью 1030 человек в два этапа: на первом — вся группа обучалась в учебном цехе, мастерской, на участке, на втором — путем индивидуального или бригадного обучения в цехах предприятия. В условиях перехода к рынку содержание учебных подразделений рассматривается предприятиями зачастую как неоправданные издержки;

• бригадное обучение, при котором ученики включаются в состав ученических бригад и проходят подготовку непосредственно на рабочих местах под руководством квалифицированных инструкторов, не освобождаемых от своей основной работы. Деятельность инструкторов и бригадиров таких бригад стимулируется надбавками к зарплате, пониженными нормами и т. д.;

• индивидуальное обучение, при котором ученик прикрепляется к высококвалифицированному рабочемунаставнику для получения практических умений и навыков, а теоретическую подготовку осуществляет либо самостоятельно, либо в специально комплектуемых группах, либо консультируясь со специалистами.

Переподготовка рабочих, освоение ими второй специальности осуществлялось с использованием тех же форм, что и для первичной подготовки.

Повышение квалификации на производстве производилось в следующих формах:

• производственнотехнические курсы для получения средней и высокой квалификации;

• целевые курсы, открываемые для освоения новой техники и технологии;





• курсы обучения вторым профессиям;

• школы по изучению передовых методов труда.

Существовал и регламент обучения на курсах повышения квалификации — не реже 1 раза в 5 лет. По всем формам обучения разрабатывались учебные программы и учебные планы. Само обучение увязывалось с планами профессиональноквалификационного продвижения рабочих.

В условиях систем с уплотненной технологий на японских предприятиях наиболее эффективной формой обучения с целью подготовки специалистов широкого профиля, владеющих всеми операциями на участке, признается профессиональная ротация (для закрепления навыков) в сочетании с участием в работе кружков качества, наставничеством, в котором ведущая роль принадлежит мастеру участка, и поощрением теоретического обучения любой формы, вплоть до повышения уровня общего образования. План профессиональной подготовки разрабатывается на каждом участке на год и ориентирует рабочих на освоение всех рабочих мест участка, превращение в рабочегоуниверсала. План профессиональной подготовки на участке завода «Тоёты» показан на рис.7.1.* *Монден Я. «Тоёота»: методы эффективного управления. — М.: Экономика. 1989. С. 151.

На каждом участке существуют стандартные карты трудового процесса (маршруты движения и зоны обслуживания), которые изменяются в связи с изменением длительности такта потока на данной линии. Поэтому профессиональная ротация может осуществляться с периодичностью, признанной целесообразной для данного участка: от 2 часов до смены. При этом ежедневный график ротации по рабочим местам мастер уточняет, согласуя его с состоянием здоровья работников и планом их обучения.

Обучающую функцию в Японии выполняют и кружки качества, при том, что их значение гораздо более многообразно:

• творческий по своей сути труд в кружке качества стимулирует активность, снижает утомляемость работников, повышает интерес к работе;

• постоянная учеба в кружке качества повышает квалификацию, а успехи и достижения в нем повышают ценность работника для фирмы, создают гарантию занятости, способствуют приобретению контекстуальных навыков;

• атмосфера доброжелательности, внимания к человеку развивает чувство коллективизма, способствует удовлетворению потребности в уважении и самоуважении, в причастности, формирует имидж фирмы как гуманной организации;

• успешное решение проблем в кружках способствует улучшению конечных результатов деятельности фирмы, что повышает значимость кружков и укрепляет чувство собственного достоинства их членов;

• кружки качества способствуют самовыражению, реализации творческого потенциала работников.

Все это вместе определяет положительную мотивацию работников к труду и стремление к постоянному развитию, повышению уровня профессионализма.

Организация деятельности кружков качества также направлена на повышение удовлетворенности трудом с помощью использования факторов повышения привлекательности труда ( по теории его обогащения):

ясное понимание цели работы;

постоянное обучение, воспитание, развитие;

обеспечение свободы в выборе средств и методов достижения цели;

наличие эффективной и оперативной обратной связи: о результатах рассмотрения специалистами предложения члена кружка ему сообщается практически сразу;

поощряется коллективная работа;

обеспечивается тесная связь с руководством как форма демократизации управления*.

*Кружки качества на японских предприятиях. — М.: Издво стандартов, 1990. С. 813.

Рабочие Производственные операции А У П В У П С У Д П У Е П У F У П Мастер О — рабочие, прошедшие обучение поданной производственной операций;

У—рабочие, находящиеся в процессе обучения;

П — рабочие, которым запланировано обучение в этом году.

Рис. 7.1. План подготовки рабочих На производственном участке « Тоёты» Социальнопсихологическими и организационными факторами успешного сотрудничества является система пожизненного найма, отсутствие тенденций к достижениям за счет других (все равно повышение по службе не наступит раньше достижения определенного возраста), поощрение сотрудничества, а не соперничества, соревнования, а не «борьбы за выживание», культивирование чувства единства с организацией и понимания, что личный успех и благополучие возможны только вместе с ней.

Pages:     | 1 |   ...   | 49 | 50 || 52 | 53 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.