WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 75 |

• заключительное испытание —групповой ночной бросок на 40 км по горам с сухим пайком, небольшим запасом воды и 30 йенами на всех, чтобы в крайнем случае позвонить по телефону в полицию или вызвать скорую помощь. В группе из 35 человек назначается старший, выдается примерная схема маршрута. Чем быстрее группа пройдет маршрут, отметившись во всех контрольных точках, тем больше ей удастся отдохнуть перед началом нового учебного дня, который начинается в 430 утра общим построением, подъемом флага школы и пением гимна. Это испытание направлено на воспитание решительности, спаянности, умения действовать сообща, «в команде». Успех, сопутствует тем группам, где рядовые члены подчиняются старшему, у которого — схема маршрута. Группа должна прийти к финишу в едином строю.

Курсант, у которого к концу обучения осталась неснятой хотя бы одна из «ленточек позора», увольняется фирмой, пославшей его в школу. «Школа дьяволов» гарантирует качество обучения.

О приоритетах в системе качеств работников японской фирмы и условиях их выявления и формирования говорит и такой факт*: руководство корпорации «Тоа токусю дэки» направило молодых специалистов, выпускников вузов, на необитаемый остров, считая, что в таких условиях оно за короткий срок составит представление о качествах новичков. Каждому было предоставлено право взять с собой 15 вещей и 5 спичек. Для фирмы было важно узнать, как поведут себя в ситуации, близкой к экстремальной, эти будущие работники, сумеют ли преодолеть стресс, поладить с партнерами, подчинить свои интересы коллективным. Учитывались добросовестность, доброжелательность в отношениях с коллегами. По мнению руководителей фирмы, эксперимент себя оправдал.

*Таранов П. С. Интриги, мошенничество, трюки. — Симферополь: Таврида, 1996. С. 143. 7.4.1.Метод обучения «Кейс—стади» Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс—стади». Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается различное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Так он описывается в разделе «Подготовка менеджеров» в книге по управлению персоналом*:

Метод ситуационного анализа (case study method — перевод в данном случае таков: метод обучения на основе рассмотрения случаев и ситуаций) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководителиинструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает о существовании несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями, т. е. субъективно и не являются единственными.

*Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Издательство «Бином», 1997. — С. Метод ситуационного анализа имеет пять основных характеристик: 1) использование фактических организационных проблем; 2)возможное участие максимального количества людей в их изучении, выяснении иных точек зрения, сравнении различных взглядов на принятие решений; 3)минимальная степень зависимости обучаемых друг от друга; считающих (4), что у стажеров есть право как на правильные, так и неправильные ответы, так как несмотря на возможную неполноту ситуаций, они взяты из реальной жизни, и (5) старающихся сделать метод ситуационного анализа проходящим через все последовательно создающиеся уровни развития сценария. Инструктор играет (или должен играть) роль критика. Он — вовсе не лектор или распространитель книжных принципов, а катализатор учебного процесса и тренер. Инструктор должен также быть полезным источником информации по изучаемому вопросу, чтобы поддерживать активную дискуссию среди стажеров.

Как видим, у американской трактовки метода «кейс—стади» большое сходство с методом рассмотрения и анализа деловых ситуаций. С его помощью могут обучаться как специалисты, так и руководители разного уровня.



Там же дается и суть метода «Управленческие игры», сходного с отечественным методом деловых игр.

Управленческие игры (management games) проводятся с использованием вычислительной техники, стажеры делятся на группы по пять—шесть человек, которые должны конкурировать между собой на имитированном рынке. Данный метод применяется в основном для обучения руководителей и организаторов бизнеса.

Во Франции метод «Кейс—стади» имеет несколько другое содержание. Здесь кейс — скорее портфель документов, отражающих и фиксирующих детально изученную, воспроизведенную и качественно представленную в них сложную ситуацию, в которую попала реальная организация. Метод предназначен для обучения управлению предприятием. Вот какие элементы кейса выделяет директор французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе*:

Метод кейсов представляет собой активный педагогический прием, используемый для обучения управлению предприятиями как в системах образования студентов, так и в системах непрерывного образования.

*Материал любезно предоставлен С. И. Файбушевичем.

Это использование реальных ситуаций на предприятиях в педагогических целях, изучаемых индивидуально и обсуждаемых в группе с помощью преподавателяаниматора. Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебнопрактических материалов основывается на уникальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса. В Высшей школе коммерции в Лионе за 7 лет появился опыт на базе редактирования (создания) около 30 кейсов.

Форма кейса — связанные последовательные темы, составляющие часть педагогической программы.

Этапы создания кейса Общая методология:

1. Выбор темы, т.е., природы проблем, охватываемых данным кейсом, делается прежде, чем избрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетингплана на три года для какоголибо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на какомлибо предприятии и т.п.

2. Исследование «предприятия—кейса» 3. Выбор ситуации на предприятии.

4. Сбор информации 5. Редактирование кейса.

6. Проверка и окончательная редакция Кейс могут составлять такие элементы:

• формулировка проблем: беспорядочная, упорядоченная, четко идентифицированная;

• определение плана действия: эскизное решение, множественные эскизные решения, предложение возможного решения с подробной программой действия, предложение возможных решений с соответствующими подробными программами действий;

• результаты плана действий: план действий использован и результаты известны. До результата добираются кейсы с четко идентифицированной проблемой и всеми этапами определения плана действий.

Элементы анализа различных типов кейсов: основные развиваемые способности, преимущества и недостатки применения, пример кейса и его тип.

Применение цепочек кейсов.

Цепочки кейсов имеют между собой общие связи и могут быть последовательно использованы в процессе обучения.

Цепь типа «хронологическая структура»: три кейса, последовательно раскрывающие развитие ситуации на разных стадиях.

Цепь типа «логическая структура»: то же самое предприятие изучается в зависимости от логической эволюции ситуации, например: кейс по маркетинговому исследованию, кейс по созданию маркетингплана из элементов первого кейса, кейс по структуре маркетинга, показывающий введение в дело новой организации, исходя из данных маркетингплана.

Цепь типа «структура под зонтиком»: предлагается кейс—шляпа (кейс— крыша), например, по общей политике фирмы, а под него подгоняются кейсы по маркетингу, финансам, производству, человеческим ресурсам на одном и том же предприятии. Это углубляет элементы вариантов общей политики.





Цепь типа «структура сравнения»: например, при помощи трех кейсов изучаются проблемы социальной политики трех децентрализованных предприятий, принадлежащих к одной группе; или лучше запуск одного аналогичного товара на пять европейских рынков в определенных, сильно отличающихся условиях окружающей среды, рынка, дистрибьюции.

Цепь типа «структура—разрез арбуза»: при помощи серии кейсов затрагиваются различные аспекты одной и той же проблемы. Например, при реорганизации торговой сети могут выполняться кейсы, где преобладает:

• физическая дистрибьюция товара;

• маркетинг дистрибьюции;

• проблемы человека;

• юридические проблемы.

Эти кейсы могут изучаться одновременно несколькими группами «коллег» из одного предприятия или последовательно одними и теми же группами.

Задача 1: выбор варианта обучения*.

*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнесшкола «Интел —Синтез», 1996. С. 144145.

Директор по персоналу совместного предприятия получил в распоряжение персональный компьютер с уже установленным текстовым редактором и системой анализа базы данных «Директор по персоналу». У пяти его подчиненных установлены аналогичные компьютеры, однако, никто из них не умеет ими пользоваться. Начальник отдела по информатике не знаком с базой данных «Директор по персоналу», хотя может помочь в освоении широкого круга программных средств общего назначения. Университет предлагает пятидневные компьютерные курсы для начинающих за 1 млн руб. Есть предложение частного лица об уроках по цене 50 тыс. руб. в час. Вопросы:

1. Определите потребности в обучении в службе управления персоналом.

2. Разработайте цели и программу обучения сотрудников службы УП.

3. Определите оптимальную форму обучения при разных критериях оптимальности: минимум затрат, максимум быстроты обучения, максимум качества, и сделайте окончательный выбор.

Задача 2: выбор варианта повышения квалификации в коллективе специалистов*.

*Практикум по курсу «Управление персоналом». — СПб.: Издво СПбУЭФ, 1995, С. 2022.

На средней по размерам машиностроительной фирме имеется диспетчерская служба в заводоуправлении и цехах в составе 14 человек. Основная задача этой службы—составление краткосрочных планов производства продукции в ассортименте в соответствии с заказами на декаду, сутки, смену, час, учитывая поточный метод организации производства и возможность появления брака.

Состав службы и краткие характеристики персонала:

• начальник службы —АлексеевН. Д., 57 лет, образование высшее, инженермеханик, руководит службой 15 лет. С работой справляется, пользуется уважением в коллективе. Имеет твердое решение уйти на пенсию по достижении возраста 60 лет;

• заместитель начальника диспетчерской службы — Никитин Л. С., 36 лет, образование высшее, инженерэкономист, в службе работает 6 лет, в том числе в должности зам. руководителя 3 года. Свой участок работы знает хорошо, однако вспыльчив, не всегда находит общий язык с подчиненными;

• начальник плановораспределительного бюро (ПРБ) 1го цеха Смирнов Н. И., 45 лет, техниктехнолог, стаж работы по специальности 10 лет, в том числе на данном рабочем месте — 5 лет. Умеет составлять краткосрочные планы работы цеха исходя из заданий текущего и квартального плана производства завода. Опыта работы в условиях необходимости выполнения срочных заказов с учетом рыночной конъюнктуры и отсутствия стабильного текущего планирования не имеет;

• начальник ПРБ 2го цеха Ларионов Н. А., 29 лет, высшее экономическое образование по специальности «Планирование производства», общий стаж работы и стаж работы по специальности 4 года. С работой справляется, знает основы рыночной экономики и методы оперативного планирования в условиях неопределенности с заказами. Отношения в возглавляемом им коллективе хорошие;

• начальник ПРБ 3го цеха Немцов Л. Л., 27 лет, выпускник педагогического института, стаж работы и работы по специальности 2 года. В данной должности 0,5 года, осваивается с работой.

Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.