WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 56 | 57 || 59 | 60 |   ...   | 75 |

в) изменить значимость, ценность объекта конфликта в глазах конфликтующих, сделав конфликт бесцельным, мелким, бесполезным;

г) впоследствии, подготовив соответствующие условия, перейти к радикальному устранению оснований конфликта. Реальное разрешение конфликта возможно на основе исследования и выявления его истинных причин, условий и применении адекватных им мер в соответствии с рекомендациями соответствующих научных дисциплин. Здесь же уместно упомянуть факторы успешного взаимодействия, заключающиеся в подготовке к любому общению, уяснении позиций, мотивов, интересов сторон, разработке сценариев взаимодействия, учете ожиданий и состояния партнера.

8. 2. Ситуации наказания и увольнения Особенно травмируют психику конфликтные ситуации, наказания и увольнения работников. При этом для современного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированном сигналов эмоциональноположительной окраски*:

• прием «имя собственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку для человека приятно звучание собственного имени;

• прием «зеркало отношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, его доброжелательное выражение, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;

• прием «золотые слова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;

• прием «терпеливый слушатель»: внимательно выслушать человека, дать ему выговориться зачастую значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;

• прием «личная жизнь»: поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.

*Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. — М.: Экономи­ка, 1990.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина. Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию владельца фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе. Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания затаит, а затем раздует обиду до гипертрофированных размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.

Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, «Вашу жизнь портят 'не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок избавления от ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» надо подсластить выходнымпособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.



Стивен А. Джессеф, вицепрезидент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений, подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих*:

1. Не уведомляй людей об увольнении изза отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла какоголибо члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении изза отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уикэнд — более подходящее для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты чтото не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

*Власова Н....И проснешься боссом. — М,: Инфра — М, 1994, т.1.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.

Еще несколько рекомендаций менеджеру по персоналу по осуществлению увольнений, в том числе имеющих массовый характер в случае кризисной ситуации*.

*Роль и действия службы персонала в условиях кризиса. Методическое издание. СПб.: Петербургский профессиональный кадровый клуб, Учебный центр подго­товки руководителей СПбГТУ, 1999.

Увольнение — необходимая жертва для выживания компании; в случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова.

Соблюдение Закона — обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, уволенному или переведенному против правил.

Наиболее дорогостоящая форма увольнения — по сокращению штатов. Поэтому целесообразно рассматривать другие формы экономии: приказ о простое с оплатой не ниже 2/3 оклада, приказ о неполной рабочей неделе с уведомлением за два месяца до события, предложение об увольнении по соглашению сторон с одновременным заключением договора подряда, когда отношения регулируются не трудовым, а гражданским кодексом; предложение увольняемому сотруднику (по соглашению сторон) компенсации, изменение в сторону уменьшения размера оплаты труда при изменении рыночной ситуации (дефолт, депрессия, инфляция и т. п.), соглашение о выплате заработка в рублевом эквиваленте, но по «внутреннему курсу» компании, задержка выплаты до определенной даты. Сотрудники должны быть в курсе, в какой ситуации оказалась компания, по какой причине и что предпринимается для исправления ситуации. Полезно внутреннее маневрирование персоналом, использование моментов снижения активности для повышения квалификации, отпусков, ротации и т. п.





Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании определяются соответствующими статьями КЗоТ:

Порядок увольнения сотрудников по собственному желанию (ст. 31, 32 КЗоТ).

Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации:

— в период испытательного срока — ст. 23 КЗоТ, — за нарушение трудовой дисциплины — ст. 33, пп. 3,4,7 КЗоТ, — за несоответствие занимаемой должности — ст. 33 п. 2 КЗоТ, — по окончании срока контракта — ст. 29 п. 2. КЗоТ, — при неявке на работу более 4 месяцев вследствие временной нетрудоспособности—ст. 33. п. 5 КЗоТ, — при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу—ст. 33 п. 6 КЗоТ, — в случае совершения по месту работы хищения ст. 33 п. 8 КЗоТ, — при высвобождении (сокращении) численности и штата сотрудников — ст.ЗЗ. п. 1 КЗоТ, — по ст. 254 КзоТ.

Пример: Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации за несоответствие занимаемой должности.

1. Непосредственный руководитель контролирует работу сотрудников в соответствии с должностными инструкциями и ежемесячным планом подразделения.

2. При невыполнении должностной инструкции, плана или стойком снижении работоспособности работника непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя менеджера по персоналу с подтверждением объективными доказательствами (акты о браке, претензии потребителей, отсутствие надлежащих знаний и навыков (по результатам аттестации)). Если работник заболел чемто опасным для окружающих, это явится основанием для признания несоответствия и увольнения с выплатой не менее чем двухнедельного пособия. Если потерял трудоспособность по вине предприятия или получил профзаболевание, то за ним сохраняется место на время восстановления трудоспособности или установления инвалидности.

3. Менеджер по персоналу получает от сотрудника объяснительную записку. При отказе от объяснений менеджер составляет соответствующий акт за подписью 3 свидетелей. 4. В соответствии с вышеуказанными документами, менеджер по персоналу готовит приказ о взыскании (замечание, выговор) и передает на подпись директору.

5. При наличии 3 и более взысканий сотрудник может быть уволен по ст. 33 п. 2. КЗоТ за несоответствие занимаемой должности. Менеджер по персоналу готовит приказ об увольнении. Директор своей подписью подтверждает расторжение Трудового договора за несоответствие занимаемой должности и возвращает приказ менеджеру по персоналу.

6. Последний, получив приказ о наложении взыскания и/или об увольнении, знакомит соответствующие подразделения и увольняемого сотрудника с приказом под подпись, производит соответствующие записи в учетных документах.

7. На основании приказа менеджер по персоналу выдает трудовую книжку с записью причины увольнения.

Днем увольнения считается последний день работы.

Увольнение по п. 2 ст. 33 КЗоТ за несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации — крайняя мера. Фирма должна оказать сотруднику возможную помощь (обучение, повышение квалификации, предоставление другой работы) и только в случае отказа (письменного) от предложений администрации сотрудник подлежит увольнению.

Пример: Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации в связи с массовым высвобождением (сокращением численности и штата сотрудников).

Pages:     | 1 |   ...   | 56 | 57 || 59 | 60 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.