WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 59 | 60 || 62 | 63 |   ...   | 75 |

• форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, пособия, компенсации, доплаты;

• механизм регулирования оплаты труда исходя из роста цен, уровня инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

• занятость, переобучение, условия высвобождения работников;

• продолжительность рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

• улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи (подростков);

• добровольное и обязательное медицинское и социальное страхование;

• соблюдение интересов работников при приватизации предприятия, ведомственного жилья;

• экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве;

• льготы для работников, совмещающих работу с обучением;

• контроль за выполнением коллективного договора, ответственность сторон, социальное партнерство, обеспечение нормальных условий функционирования профсоюзов, иных уполномоченных работниками представительных органов;

• отказ от забастовок по условиям, включенным в данный коллективный договор, при своевременном и полном их выполнении.

В коллективном договоре с учетом экономических возможностей предприятия могут содержаться и другие, в том числе более льготные трудовые и социально — экономические условия по сравнению с нормами и положениями, установленными законодательством и соглашениями (дополнительные отпуска, надбавка к пенсиям, досрочный уход на пенсию, компенсация транспортных и командировочных расходов, бесплатное или частично оплачиваемое питание работников на производстве, их детей в школах и т.п.).

Эти вопросы связаны с условиями, охраной и стимулированием труда, обучением персонала и его развитием, а значит, процесс принятия решений по этим вопросам связано с прерогативой службы Управления персоналом, выступающей в качестве эксперта по проблемам, подготавливающей обоснования тех или иных вариантов решения, выявляющей интересы сторон, организующей переговоры. По опыту США*, коллективные договоры не имеют типовой формы, могут иметь объем от 2 до 300 страниц. Стороны, как правило, проявляют прагматизм: персонал осознает свою зависимость от успехов фирмы, а администрация — от продуктивности персонала; с обеих сторон в переговорах участвуют высококвалифицированные специалисты, экономисты, юристы, использующие одну и ту же доступную информацию о состоянии предприятия, рынка, конкурентов, отрасли, страны в целом. Коллективные договоры обязательно включают 4 основных сферы:

1. Статус профсоюза и прерогативы администрации. Профсоюзы имеют разную степень признания у администраций. Некоторые фирмы принимают на работу только членов профсоюза (это явление исключено после принятия закона ТафтаХартли), в других — новички должны стать членами профсоюза в течение месяца, а втретьих — могут работать только не члены профсоюза. Администрация старается застраховать себя от необходимости принимать существенные для бизнеса решения с участием представителей персонала, поскольку деятельность профсоюза обычно приводит к снижению конкурентоспособности и маневренности фирмы.

2. Размер заработной платы и продолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных, праздничных, отпусков, дополнительные выплаты (страхование здоровья и пенсионное обеспечение). Отправные точки при проведении переговоров по этим вопросам: зарплата у конкурентов и среднеотраслевая, возможность платить ту или иную зарплату, стоимость жизни, производительность труда. Обычно персонал правильно понимает рыночную ситуацию и не настаивает на льготах в ущерб выживанию фирмы. Проблемы возникают в случае получения дополнительной прибыли.

3. Трудовой стаж и гарантии занятости, поскольку занятость не гарантируется федеральным законодательством. Профсоюзы настаивают обычно на преимуществах для ветеранов труда при повышении в должности, увольнении (в последнюю очередь и только в случае снижения деловой активности) и восстановлении на работе (в случае повышения деловой активности).



4. Процедуры урегулирования трудовых споров.

*Макконнелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: в 2х т. Т.2. — М.: Республика, 1992. С. 300 301.

В 95% случаев стороны находят компромисс. Пример взвешенного подхода сторон к переговорам, понимания интересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работниками продемонстрировала корпорация «Крайслер», когда попала в тяжелое экономическое положение: вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда*. Проповедуя идеологию «равных жертв», глава корпорации Ли Якокка установил первым делом самому себе символическую зарплату в размере 1 доллара в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабочим с 20 до 17 долларов в час и более. Профсоюз отдал приоритет занятости, пойдя на временное сокращение уровня зарплаты, но сохранив работу своим членам, что было разумно. Для лучшего понимания проблем корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. В последствии дело наладилось, и уровень оплаты труда работников вышел на среднеотраслевой. Следует отметить эффективность таких психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и мерах по его улучшению, а также принцип «равных жертв», который воспринимается как проявление справедливости и равной ответственности всех членов коллектива, независимо от должности.

*Якокка Ли. Карьера менеджера. — Минск: «Парадокс», 1996. С. 297309.

«Информация к размышлению» Разнообразные формы льгот и социальной защиты, учитывающие многочисленные потребности людей, предоставляет своему персоналу международная корпорация «Миннесота, Майнинг энд Мэньюфэкчуринг Компани» (компания ЗМ)*.

*Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. —М,:ДелоЛТД, 1993. С. 71.

Перечислим формы материального вознаграждения, имеющего место в корпорации ЗМ, а также предусмотренные корпорацией и соответствующим образом организованные формы дополнительных стимулов, касающиеся удовлетворения различных потребностей работников.

Материальные вознаграждения:

бонусы, участие в прибылях, реализация планов дополнительных выплат, отсроченные платежи (по кредитам и сбережение доходов), участие в акционерном капитале.

Дополнительные стимулы:

предоставление работникам автомобилей компании, оплата транспортных расходов работников; предоставление субсидий на питание; предоставление скидок на покупку товаров фирмы; оказание помощи в получении образования и обучении, в том числе через стипендиальные программы; поддержка ассоциации получения кредитов; поддержка и предоставление права членства в профессиональных организациях, спортивных, социальных и других клубах; помощь в организации загородных поездок и пикников; развитие и предоставление различных консультативных услуг; организация и проведение медицинских обследований и лечения; организация соревнования работников отдельных служб, в частности, службы сбыта; различные виды страхования — жизни, от несчастных случаев, членов семей работников (иждивенцев); оплата краткосрочной и долгосрочной временной нетрудоспособности и невыходов на работу по болезни и иным причинам; организация сберегательных фондов для работников и управление сбережениями работников; реализация пенсионных программ, программ по эффективному проведению отпуска, выходного дня.

При такой мощной и разнообразной системе социальных программ компания, с согласия персонала, имеет почасовые ставки оплаты труда на уровне, несколько ниже среднеотраслевых, поскольку нужны средства на льготы.

В США основным звеном профсоюзного движения является местная заводская организация отраслевого профсоюза. Единый отраслевой профсоюз организует рабочих отрасли в борьбе за минимальные стандарты зарплаты и условий труда на всех заводах отрасли. Отрасль воспринимается как целое, а борьба ведется вокруг экономических вопросов: зарплата, условия труда, безопасность труда, социальное страхование. На одном крупном предприятии, в одной корпорации могут работать члены разных профсоюзов, и каждая организация стремится отстоять интересы своих членов. В принципе, это обеспечивается заключением коллективных договоров между администрацией и каждой местной организацией профсоюза. Практикуется и заключение единого договора с выделением особых условий для работников, представленных разными профсоюзами. Такой подход приемлем и для российских предприятий.





Профсоюзы европейских стран основное внимание уделяют получению государственных льгот, гарантий. Японские профсоюзы, заняты, главным образом, борьбой за гарантии пожизненного найма, а рост зарплаты воспринимается как функция эффективности деятельности всего предприятия и общенациональными нормами заработков. В Великобритании профсоюзы организованы в рамках профессии, в США — отрасли, а в Японии — в пределах предприятия. Членство в профсоюзе японской компании открыто для всех постоянных рабочих и служащих, но руководство фирмы на уровне выше начальника сектора (обычно по достижении возраста 40 лет) исключается из его членов. Поскольку источником пополнения кадров высшего управленческого персонала в Японии является чаще всего контингент собственных «белых воротничков» корпорации, предыдущее пребывание руководителя в профсоюзе не остается бесследным, являясь основой гармонии во взаимоотношениях*.

*Макмиллан Ч. Японская промышленная система. — М,: Прогресс, 1988. С. 202204.

Профсоюзы на японских предприятиях не столько толкают фирму на проведение «экономики высокой зарплаты» или на получение «шокового эффекта высокой зарплаты», как в странах Запада, сколько способствуют улучшению обращения с персоналом в вопросах политики найма и продвижения, повышения качества, эффективности функционирования и экономичности административных кадров, повышения профессионализма работников кадровых служб, уровня внимания руководства к кадровой политике в целом. В японских фирмах службами высшего ранга считаются производственная и кадровая, в британских — отчетная и финансовая. Американские кадровые службы оказались более крупными, расточительными и настойчивыми в поиске кадров, шире и регулярнее организуют карьеру своих управленцев, чем британские, но еще не достигают уровня внимания к персоналу крупных японских корпораций.

Интересным представляется опыт соединения достоинств японского менеджмента, основанного на принципах уплотненной технологии, широкой специализации работников, горизонтальной коммуникации, с американским индивидуализмом, узкой специализацией и традиционно высокой ролью отраслевых профсоюзов. Компромиссная система социальной защиты работников дочерней фирмы «Дженерал Моторс» в Вермонте, организовавшей производство под руководством японских менеджеров с использованием достижений «Тоёты», отразилась в коллективном договоре между администрацией «Нью Юнайтед Мотор Мэньюфэкчуринг» (совместное американояпонское предприятие «НУММИ») и местной организацией профсоюза работников автомобилестроения, аэрокосмической промышленности и сельскохозяйственного машиностроения Америки*. Во введении к этому договору записано: «В основу отношений на производстве должны быть положены бригадный метод, взаимное доверие и уважение, исходящее из признания аксиомы, что люди — наиболее важный ресурс компании. Чтобы эти усилия увенчались успехом, трудящиеся и менеджмент должны сотрудничать друг с другом, как члены одной команды.» *Мировая экономика и международные отношения, 1989, № 11.

Pages:     | 1 |   ...   | 59 | 60 || 62 | 63 |   ...   | 75 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.