WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 43 |

Полный план управления организационными изменениями должен быть подготовлен в ходе этого мероприятия, но часто оказывается, что необходимо проведение дополнительной оценки и во время других ста­дий работ по улучшению бизнеспроцессов для корректировки плана управления организационными изменениями. Индивидуальные планы внедрения и периода, следующего за внедрением, должны быть детали­зированы вместе с планом внедрения наиболее ценного нацеленного на будущее решения. Причиной такого различия является то, что планы изменений каждого проекта должны основываться на оценке факторов риска при его специфических изменениях. Использование принципов уп­равления изменениями имеет тенденцию быть теоретически наилучшим до тех пор, пока не начинают осуществляться конкретные изменения. Па этом этапе некоторые риски перестают быть чисто теоретическими и ста­новятся вполне ощутимыми. Для проведения бенчмаркинга, перепроек­тирования и реинжениринга процесса следует провести оценку факторов риска, связанных с планируемыми изменениями. Ниже приведены наибо­лее часто встречающиеся риски, связанные с внедрением:

Затраты па поддержание статускво Четкость представления Участие спонсора Навыки агента изменений Сторонники изменений их поиск и их навыки Реакция людей, подвергаемых изменениям Согласование культуры организации Внутренние и внешние события в организации Структура внедрения Улучшенные показатели деятельности Затраты на поддержание статускво Это затраты, обусловленные несовершенством текущих процессов, а также дополнительные затраты изза упущенных возможностей по причине неизменения процесса (к примеру, если организация не получит серти­фикаты ИСО 9000, она не сможет получить в будущем многие контракты).

Четкость представления Насколько определение наиболее выгодного нацеленного на буду­щее решения понятно на стратегическом и тактическом уровне? Опреде­лены ли будущие требования к людям, процессу и технологиям? Участие спонсора Насколько активно участие людей, которые обладают властью для утверждения и изменений? Навыки агента изменений Насколько агенты изменений квалифицированны в разработке пла­на управления передвижениями? Обладают ли они достаточными знания­ми и опытом для учета человеческого фактора в управлении изменениями.

Сторонники изменений поиск и навыки Были ли выявлены и подготовлены сторонники изменений, необхо­димые для их поддержки? Реакция людей, подвергаемых изменениям (объектов изменения) Сопротивляются ли изменениям работники, которые должны будут изменить методы своей работы? Насколько успешно организация внедряла изменения в прошлом? Если прошлые попытки провалились, возможно, в организации существует сильное противодействие этим изменениям.

Согласование культуры организации Насколько изменения согласуются с существующей организационной культурой? Насколько согласуются существующие системы поощрений, признания заслуг, управления деятельностью, компенсаций, найма работ­ников и механизмов коммуникаций с целями изменений? Внутренние и внешние события в организации Насколько организация готова к перелому в экономическом разви­тии, изменениям на рынке, изменениям правил, изменениям в лидирова­нии, к слиянию/поглощению и к спаду, которые происходят в отрасли? Что может произойти в ближайшем будущем и как это может отразиться на внедрении изменений? Структура внедрения Насколько подробны планы и структуры поддержки управления людьми, процессом и технологическими целями? Улучшенные показатели деятельности Что будет делать организация с излишками (людей, пространства, времени и т.д.), которые появятся в связи с внедрением наиболее ценного нацеленного на будущее решения, как служащие отреагируют на это, ка­ким образом организация будет избавляться от этих излишков? Не жди­те, что менеджеры и служащие будут вносить творческие идеи, если эти предложения могут привести к сокращению их самих или их друзей.

Одним из ключевых решений команды по улучшению процесса в данной ситуации является решение об уровне детализации (необходимые инвестиции), соответствующий ответам, полученным на предыдущие воп­росы. Возможности ранжируются от минимальной оценки (члены коман­ды сами дают субъективные ответы на эти вопросы) до широкого интер­вьюирования с использованием контактных групп, оценкой сильных и слабых сторон предыдущих внедрений и тому подобное.



Степень необходимых изменений (количество обманутых ожиданий и изменений статуса кво) должна играть определяющую роль при приня­тии решений относительно вложений в исследования, которые необходи­мо осуществить. Компетентные консультанты, внешние и внутренние, должны иметь необходимый опыт работы и доступ к различным, имею­щимся в распоряжении инструментам для проведения тщательной оцен­ки в указанное время. Возможности включают в себя:

Оценка готовности к изменениям Оценка упорядоченности организации ОЦЕНКА ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ. Возможность изменений создастся при помощи:

Обзора опыта организации по внедрению изменений Проектирования воздействия изменений Обзора сопротивления, культуры, синергизма, спонсоров, запас изменения и оценка приоритетов организации ОЦЕНКА УПОРЯДОЧЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ. Эта оценка деталь­но рассматривает текущее состояния в свете будущей ситуации в области организационной структуры, пособий, привилегий и поощрений, управ­ления деятельностью, коммуникаций, использования людских ресурсов, образования и подготовки. Команда по улучшению процесса должна подготовить план управления организационными изменениями, который обеспечивает поддержку всех фаз улучшения бизнеспроцессов. План дол­жен соответствовать информации, полученной при оценке и, как мини­мум, включать:

карты ролей отчет по анализу инструментов и барьеров план информирования об изменениях план изменения коммуникаций анализ коммуникаций КАРТА РОЛЕЙ. Карта ролей идентифицирует и описывает отношения между основными группами контрагентов (спонсорами, сторонниками, агентами и людьми, подвергаемыми изменениям), на которые окажут вли­яние изменения. Карта ролей также идентифицирует отдельных менедже­ров всех уровней, поддерживающих (не поддерживающих) изменения и людей, выполняющих следующие ключевые роли:

Спонсоринициатор Поддерживающий спонсор Агент изменений Люди, подвергаемые изменениям (объекты изменений) Сторонник изменений Определение Спонсоринициатор человек (группа людей), обладающий полномочиями для внесения инициативы и придания закон­ной силы изменениям для всех людей в организации, кото­рых эти изменения затронут.

Поддерживающий спонсор человек (группа людей) поли­тически, логистически или экономически близкий к людям, которые в действительности должны измениться.

Обычно мы считаем, что спонсорыинициаторы, :это топменеджеры, а поддерживающие спонсоры, это менеджеры среднего звена, что не всегда обязательно. Часто спонсорами могут быть люди, не обладающие реальной властью, но оказывающие значительное влияние в результате их взаимоотношений с людьми, подвергающимися изменениям, нa людей, знания или власть.

Агент изменений человек (группа людей), ответственный за внедрение изменений.

Ответственность передается ему под­держивающим спонсором или сторонником изменений. Хотя агенты могут и не обладать полномочиями придания изме­нениям обязательной силы и для мотивирования членов орга­низации к изменениям, они, конечно, несут ответственность за то, чтобы это произошло.

Человек, подвергаемый изменениям (объект изменений) это человек (группа людей), который должен действительно из­мениться. Слово «объект» ничуть не умаляет достоинства людей. На самом деле, это скорее указатель того, куда необ­ходимо направить ресурсы в рамках определенного проекта для достижения успехов в изменениях.

Сторонник изменений человек (группа людей), который желает изменений, но ему не хватает спонсорской поддерж­ки. Его роль состоит в консультировании, влиянии и лобби­ровании, направленном на поддержку изменений и помощи поддерживающему спонсору в фокусировке на изменениях.

Команде по улучшению процесса необходимо определить роль каж­дого отдельного человека, на которого окажет воздействие направлен­ное на будущее решение. В создании карты ролей может помочь фор­мальная организационная структура. Карта ролей представляет общую картину организации, которая выявляет слабые стороны процесса из­менений. Она также определяет необходимость подготовки и необходи­мый уровень квалификации для каждого члена организации.





Люди, вовлеченные в процесс изменений, часто одновременно выпол­няют несколько ролей, эти роли часто меняются по мере прохождения раз­личных фаз улучшения бизнеспроцессов. К примеру, менеджер среднего звена может быть объектом изменений до тех пор, пока не станет частью наиболее ценного нацеленного на будущее решения, которая относится к его организации. Как только руководители среднего звена начнут пони­мать и соглашаться с необходимостью внедрения изменений, они могут стать поддерживающими спонсорами. Тот же менеджер среднего звена в то же самое время станет сторонником изменений для другого менеджера среднего звена, выполняющего другие функции.

Как только карта ролей составлена, она должна быть представле­на для обзора и одобрения людям, которые выполняют роли иниции­рующих или поддерживающих спонсоров, сторонников изменений или агентов изменений. Каждому из этих людей должна быть обеспечена со­ответствующая подготовка для ясного понимания ими своих ролей. (При­мечание: этот подход основывается на Организационном Развитии ре­сурсов и процессах изменения E&Y). На Рисунке 2.I. Мисс А является инициативным спонсором. Она одобряет и финансирует проект и прида­ет процессу обязательную силу. Как Спонсоринициатор, она отвечает за превращение Мисс В, Мистера С и Мистера D из людей, подвержен­ных изменениям, в поддерживающих спонсоров и за обеспечение того, чтобы эти три поддерживающих спонсора не стали «черными дыра­ми». «Черные дыры» люди, которые потребляют информацию, но не реагируют на нее и не распространяют ее. Мы все видели менеджеров, действующих как «черные дыры». К ним приходят большие объемы ин­формации, но они не используют ее эффективно для обеспечения того, чтобы проект был завершен вовремя, по графику и чтобы ей воспользо­валась та часть организации, за которую они несут ответственность.

Мисс А должна убедить Мистера D действовать в качестве сторон­ника изменений по отношению к Мистеру С. В этой роли Мистер С пос­ледовательно поддерживает изменения и подготавливает людей, подвер­женных изменениям 4, 5 и 6 к принятию и участию в изменениях. Мистер X оказывает ту же услугу Мисс В. Заметьте, что Мисс Е, агент изменений, не обладает организационными полномочиями для воздействия на лю­дей, подверженных изменениям, она очень неэффективна в примирении их с изменениями. Если Мисс В и Мистер С не узаконят мероприятия Мисс Е, изменения, возможно, провалятся. Как вы можете видеть, на Рисунке 2.I представлена простейшая структура изменений. Большинство улуч­шений бизнеспроцессов требуют составления более сложных карт ролей.

ОТЧЕТ ПО АНАЛИЗУ ИНСТРУМЕНТОВ И БАРЬЕРОВ. Результатом является документ, в котором представлены результаты всех этапов оцен­ки и получения обратной связи, а также обращено внимание на выявлен­ные инструменты и барьеры.

ПЛАН ИНФОРМИРОВАНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ. План объединяет анализ информации каналов связи и рекомендации в один общий доку­мент, который описывает, какая информация, кому, когда и как должна передаваться, чтобы успешно оповестить о грядущих изменениях.

ПЛАН ИЗМЕНЕНИЯ КОММУНИКАЦИЙ. План должен представлять собой подробную инструкцию для управления специфичными для ком Рисунок 2.I Карта ролей при управлении организационными изменениями муникаций изменениями в ходе процесса постоянного улучшения, начи­ная с оповещения до празднования успешного достижения целей проекта.

АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИЙ. План объединяет оценки эффективнос­ти коммуникаций и рекомендации в один общий документ. Результаты этих оценок используются для коррекции плана изменений коммуни­каций.

План управления организационными изменениями должен быть пол­ностью разработан и принят к исполнению в ходе Фазы I, поскольку он по­может снять некоторое беспокойство, которое испытывают и руководство и Рисунок 2.J Диаграмма Ганта для управления организационными изменениями служащие. На Рисунке 2..I приведена типичная диаграмма Ганта для управ­ления организационными изменениями, показывающая мероприятия но уп­равлению организационными изменениями, которые осуществляются и ходе каждой фазы в методологии улучшения бизнеспроцессов.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.