WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 43 |

Председатель, назначаемый для каждого документа, процесса или подпроцесса, должен подготовить индивидуальный план управления орга­низационными изменениями, который поддерживает мероприятия его ко­манды всякий раз, когда содержание и степень планируемых изменений достаточно ясны для углубленной оценки рисков и планирования, необ­ходимого для снижения этих рисков.

Методология управления организационными изменениями достаточ­но сложна, но как только вы разберетесь в ней, она обеспечит вам эффек­тивную поддержку в управлении процессом изменений. Как только ко­манда по улучшению процесса осознает, что изменения па самом деле представляют собой процесс, мероприятия по изменениям получают по­вое развитие. С этого момента команда управляет изменениями, а не из­менения управляют организацией.

2.7.5 Мониторинг прогресса и затрат Прогресс проекта и затраты на его осуществление отслеживаются с помощью ряда показателей. Вопервых, члены команды по улучшению процесса будут отчитываться по времени, потраченному на проект (и со­ответствии с выполняемой ими работой) и на процесс, над которым они работают. На основании этих данных может быть определено общее вре­мя, необходимое для завершения мероприятия.

Подготавливаемые отче­ты по ходу проекта и по потраченному времени будут схожи с приведен­ными на Рисунке 2.К.

Каждую педелю необходимо проводить оценку всех мероприятий для определения их статуса (процент выполнения). Эта оценка производится членами команды по улучшению процесса при содействии лидера проек­та. На Рисунке 2.К. ожидается, что мероприятия по «документу 43» к кон­цу пятой недели будут завершены на 50%.

Данные мероприятия должны были быть выполнены на 47% (32/68 х 100%). Это процент называется стандартным процентом выполнения. Таким образом, время выполнения мероприятий на 3% или на два часа меньше планового значения.

Эффективность мероприятий измеряется при помощи вычисления процента потраченного времени. По тому же примеру Р. де Вит провел 41 час в конце 5й недели, работая над «документом 43». Процент потрачен­ного времени показывает, что 10% (или семь часов) общего запланиро­ванного времени было дополнительно потрачено на эти мероприятия. Девять часов разницы между запланированным и фактическим временем Дата:

02 15 Код документа:

Проект:

Адм. организация Фаза проекта:

Документирование Команда, работающая на ад проектом:...

Предметная область:

Отчет по прогрессу в конце пятой недели Составитель документа:

Лидер проекта Предмет:

Р. дв Вит и др.

Мероприятие Дата планируемого завершения Планируемые часы Потрачено часов % выпол­нения Прогресс Производитель­ность Приме­чания всего на период опере­жение отста­вание выиг­рыш убы­ток Р. де Вит Документ 41 Документ 42 Документ 43 анализ 41 анализ 42 анализ 43 С. Джансен Документ 44 Документ 49 анализ Документ 48 анализ 48 анализ 49 Р. де Корте Документ 47 Документ 45 Документ 46 анализ 45 анализ анализ Неделя 4 Неделя 6 Неделя 7 Неделя 10 Неделя 10 Неделя Неделя 4 Неделя 4 Неделя Неделя 4 Неделя 12 Неделя Неделя 7 Неделя 7 Неделя 10 Неделя 11 Неделя Неделя 44 44 68 30 30 44 58 44 58 44 44 38 58 58 50 46 30 50 42 50 100% 80% 50% 100% 100% 25% 100% 0% 90% 100% 11 3 8 2 2 Промежуточный итог Общий итог 880 432 429 49% 20 Итого 49% Рисунок 2.К Пример отчета о прогрессе приводят к потере семи часов рабочего времени и двух часов опережения. Должны быть указаны причины этого расхождения. Лидер проекта дол­жен определить, скажется ли это впустую потраченное рабочее время на графике выполнения проекта и на его бюджете.

2.8 Условия успешного выполнения проекта (выводы) Чаще всего организационные структуры в коммерческих, государ­ственных и некоммерческих организациях стремятся поддерживать и уп­равлять существующими методами с помощью существующих процедур. Структура таких организаций оставалась неизменной в течение некото­рого времени. Заведенный порядок и опыт сформировали способность организации к управлению повторяющимися мероприятиями и задания­ми. Разовая сущность проекта по улучшению бизнеспроцессов предъяв­ляет особые требования к организации. Ниже приведены некоторые мо­менты, на которые следует обратить внимание.

Вопервых, огромное значение имеет участие руководителей высше­го уровня.



Проект предъявляет особые требования к ресурсам организации (трудовым ресурсам и деньгам), которые должны быть рассмот­рены и учтены. Разовая сущность проекта по улучшению биз­неспроцессов предъявляет специфические требования к управ­лению этими факторами.

Члены организации должны быть уверены в том, что проект поддерживается на высшем уровне руководства. Иначе существует опасность, что проект не будет воспринят серьезно.

Мероприятия, связанные с проектом, должны быть согласованы с общей политикой организации. Это особенно важно для выводов и рекомендаций, сделанных в ходе фазы анализа.

Проект должен охватывать все уровни организации для создания оптимальных условий для реальной модификации существующих административных бизнеспроцессов или для внедрения новых.

Участие высшего руководства заключается во включении его пред­ставителей в состав команды по управлению проектом. В организации должно быть понимание необходимости реализации проекта и привле­ченными менеджерами отделов, и членами команды по улучшению про­цесса. Это значит, что обе эти группы должны быть заинтересованы в выполнении проекта. Заинтересованность должна поддерживаться в ходе проекта. Для поддержания заинтересованности участвующих в проекте менеджеров отделов необходимо выполнение следующих требований:

Сотрудники должны быть вовлечены в проект с самого начала. Это означает, что они должны внести свой вклад в формулировку целей и разработку проекта.

Процесс принятия решении и ходе осуществления проекта должен быть предельно ясным. Необходимо поощрять активное участие сотрудников, связанных с проектом, особенно в ходе фазы анализа и организации нового процесса. Пути вовлечения сотрудников должны одобряться командой по улучшению процесса.

Неопределенность, возникающая всегда в отношении будущего вовлеченных отделов, работ, организации, статуса вовлеченных менеджеров и т.д., должна быть устранена.

А Необходимо поддерживать равновесие между тем, что сотрудники дают, и тем, что они за это получают. Они долж­ны постоянно оценивать, какое воздействие окажет успеш­ное выполнение проекта на организацию с тем, чтобы поддерживалось позитивное отношение.

Для поддержания заинтересованности членов команды по улуч­шению процесса важна открытость и эффективность в рамках про­екта. Члены команды по улучшению процесса должны понимать и принимать цели проекта. Кроме того, каждый член команды по улуч­шению процесса должен чувствовать, что его вклад оценивается как значительный. Также важно, чтобы каждый член команды по улуч­шению процесса понимал и видел необходимость в потенциальном участии других. Необходимо уделять достаточное внимание обеспе­чению понимания членами команды по улучшению процесса того, какое влияние может оказать успешное выполнение проекта на их собственное будущее. Эти проблемы будут иметь большое значение, если члены команды по улучшению процесса вовлечены в процесс, который может оказать влияние на их будущее. Они же будут иметь меньшее значение, если проект выполняется постоянными сотруд­никами; к примеру, отдел административного управления организа­ции.

На проект должно выделяться достаточное количество време­ни. Для поддержки движущей силы проекта необходимо, чтобы ряд людей посвящал проекту все свое рабочее время. Если в проект вов­лечены люди, занятые в нем не полный день, следует обдумать конт­роль планирования и прогресса с тем, чтобы другие их задания не вступали в конфликт с приоритетами проекта. Следует также часто проверять количество времени, доступного для проекта.

Жизненно важным является выбор лидера проекта. Это человек должен пользоваться доверием всех людей, вовлеченных в проект. Следует тщательно продумать подготовку и обучение членов коман­ды по улучшению процесса в отношении применяемых методов. Су­щественно важным является хорошее руководство специалиста вы­сокого класса, особенно в начале.

Члены команды по улучшению процесса должны учиться работать и команде, понимать процесс, собирать и анализировать данные. Каждый отдельный человек должен быть обучен применению основных приемом работы в команде и способов решения проблем, таких как:

Командный процесс Мозговой штурм Контрольные ведомости Графики (диаграммы; графы) Гистограммы Диаграммы Парето Диаграммы разброса (результатов анализа) Методы условных групп Метод Дельфи (метод экспертных оценок) Анализ силового поля Диаграммы причинноследственных связей Карта мнений Статистический контроль процессов Если члены команды не были обучены основным приемам работы в команде и решения проблем, то команда по улучшению процесса должна начать с курса обучения этим предметам. Недостаток подготовки всегда приводит к долгосрочным негативным результатам. В начале работы ко­манды уровень энтузиазма обычно настолько высок, что команда начи­нает активно действовать и даже может достичь некоторых результатов. Однако в долгосрочном периоде команда, которой не достает подготов­ки и опыта, не сможет полностью разобраться в ситуации, которую они стараются улучшить, и не сможет внедрить лучший набор решений.





10 фундаментальных приемов (инструментов) В дополнение к такому обучению основам работы в команде и реше­ния проблем, члены команды по улучшению процесса также должны прой­ти специальное обучение, которое подготовит их к участию в соответ­ствующих мероприятиях. Эта подготовка должна включать следующее (но не ограничиваться этим):

Концепции улучшения бизнеспроцессов Построение блоксхем Приемы интервьюирования Методы оценки улучшения бизнеспроцессов (затраты, длительность цикла, производительность, эффективность) Имитационное моделирование Методы устранения видов деятельности, не добавляющих цен­ности Приемы упрощения процессов и документации Упражнение организационными изменениями Методы прогонки процесса Анализ затрат и длительности цикла 10 усложненных приемов улучшения бизнеспроцессов По мере осуществления мероприятий по улучшению бизнеспроцес­сов команда по улучшению процесса может использовать более сложные приемы для получения еще более высоких результатов. Среди этих при­емов:

Реализация функции качества (QFD) Составление схемы программы оценки и пересмотра планов (PERT) Планирование бизнессистем (BSP) Метод анализа процесса (PAT) Структурированный Анализ/Структурированный Дизайн (SA/SD) Анализ/управление ценностями Инжениринг информации Идентификация и применение инструментов Сравнительный анализ Документирование видения Детальная информация о фундаментальных и усложненных приемах выходит за рамки данной книги, но вы можете найти их описание в ряде других книг, выпущенных издательством McGrawHill.

С самого начала члены команды по улучшению процесса должны быть уверены в возможности (в отношении трудовых ресурсов и разработки организационной структуры) изменения административных бизнеспро­цессов. Если потенциальные изменения ограничены предварительными условиями, то суть этих условий необходимо объяснить тем, кого они ка­саются. Руководство должно обеспечить команду по улучшению процес­са детальной информацией, определяющей границы и пределы, которым должно удовлетворять для получения одобрения рекомендуемое наибо­лее выгодное нацеленное на будущее решение.

Наконец, с самого начала должно быть ясно, кто в организации не­сет ответственность за управление отдельными подразделениями в рам­ках административной организации. Структура и содержание справоч­ника административной организации должны отражать ответственность перед управлением в рамках административной организации. Таким об­разом, проект набирает силу.

Структура проекта подчиняется структуре управления и пользователи будут рассматривать результаты проекта как свои собственные. В главе 7 обсуждается организация и управление спра­вочником административной организации.

Фаза II Документирование: Выбор подхода 3.1 Введение Для проведения организацией или компанией документирования ад­министративных бизнеспроцессов может существовать несколько при­чин. В этой главе мы рассмотрим, что является целью документирования административных бизнеспроцессов, документирование каких факторов должно проводиться и до какого уровня детализации следует доводить описание процесса. Цели, факторы и уровень детализации определят вы­бор методики документирования.

Определение Методика документирования это метод, с помощью кото­рого дается описание информационной системы, процесса или организации.

В этой главе будет продолжено обсуждение методик документирова­ния:

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.