WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 43 |

Далее представлены часто используемые комбинации методик. На­чиная с иерархических схем (Раздел 3.9.3) и организационной структуры (Раздел 3.9.1), разрабатывается полный обзор процедур и отделов (Раз­дел 3.9.4), так называемая матрица. Эту матрицу (строки матрицы) мож­но использовать в качестве хранилища общих схем процесса, которые бу­дут в дальнейшем разрабатываться (Раздел 3.9.5). Общие схемы процесса используются для получения первого впечатления о процессах. Блоки или элементы общей схемы процесса могут быть (в зависимости от цели ана­лиза) в дальнейшем описаны подробно с использованием детальных ме­тодик. Глубина анализа будет зависеть от его целей.

Консультативные методики описания файлов (связь и содержание файлов данных) графики работ бухгалтерская диаграмма таблицы периодичности (частотная таблица) списки документов потоки форм обзоры полномочий таблицы распределения функций обзор управляющих воздействий/внутренне­го контроля сеть всеобщего контроля обзор движения денег или товаров поуровневый план офиса Рисунок 3.G Пример набора или комбинации методик документирования Также используется метод разработки детальных схем процесса (Раз­дел 3.9.6) на базе каждой горизонтальной строки матрицы (см. Рисунок 3.G). Эти детальные схемы процесса можно использовать в качестве хра­нилищ детальных методик. Схема инструкций (Раздел 3.9.7) также часто применяется наряду с детальной схемой процесса. Процедурные символы в детальных схемах процесса описывают действия более детально. При разработке справочника административной организации эта комбинация оказывается более эффективной, если детальная схема процесса находит­ся на левой странице, а сопутствующая схема инструкций на правой стра­нице (mutatis mutandis, внося необходимые изменения). Аналогичным образом применяется оформление экрана.

Для анализа административных бизнеспроцессов не требуется при­ведения полного описания процессов в схеме инструкций. Достаточно де­тально описать только те действия, которых требует ситуация (контекст) анализа. К примеру, в ситуации оценки внутреннего контроля организа­ции детально описываются только действия по осуществлению контроля.

В зависимости от цели документирования, могут применяться раз­личные консультативные методики (см. Рисунок 3.G). Консультативные методики включают в себя:

описания файлов (связь и содержание файлов данных) графики работ бухгалтерскую диаграмму (Раздел 3.9.10) таблицы периодичности списки документов потоки форм (Раздел 3.9.8 и 3.9.9) таблицы распределения функций обзор управляющих воздействий/внутреннего контроля сеть всеобщего контроля обзор движения денег или товаров поуровневый план офиса обзоры полномочий Фаза III Анализ: Определение возможностей для улучшений 4.1 Введение Причиной документирования процесса обычно становится потребность в проведении анализа административного бизнеспроцесса. Причина анализа процесса и методика анализа не могут рассматриваться независимо (как указано в Главе 3). Эти два фактора являются основными соображениями при выборе методики документирования.

Для проведе­ния анализа методики схематического изображения документации административного бизнеспроцесса часто оказываются неадекватны. Должны быть осуществлены дополнительные мероприятия для получения и документирования данных, необходимых для проведения анализа.

Анализ состоит из трех следующих шагов:

A. Проведение анализа B. Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками C. Предоставление отчета команде по управлению проектом 4.1.1 Проведение анализа Роль, которую сотрудники (члены команды по улучшению процесса, контактных групп и административные сотрудники) играют в проведе­нии анализа, сильно зависит от выбранного направления анализа. Край­не важно вовлечь в анализ соответствующих административных сотруд никои. Административными сотрудниками являются те люди, на кото­рых отразятся изменения. Они находятся близко к выполняемым мероп­риятиям и могут внести полезные предложения. Кроме того, вовлечен­ность на ранних стадиях людей, выполняющих отдельные мероприятия, облегчает внедрение грядущих изменений.

Таким образом, команда по улучшению процесса должна убедиться в наличии необходимого уровня вовлеченности. Это можно обеспечить, если члены команды по улучше­нию процесса, основываясь на результатах проведенного ими анализа, выберут ряд тем для обсуждения и проведут такое обсуждение с соответ­ствующими сотрудниками. На основе этих обсуждений команда по улуч­шению процесса может подготовить проект отчета, в котором будут от­ражены сделанные выводы.



4.1.2 Обсуждение результатов анализа с вовлеченными сотрудниками Необходимо провести обсуждение отчета с соответствующими адми­нистративными сотрудниками и менеджерами отделов. В зависимости от широты выполняемого анализа, обсуждение можно провести в форме со­вещаний, проводимых с каждым отделом или с контактными группами.

В ходе этих совещаний участники должны внести свои замечания. Обсуждение не всегда приводит к выработке коллективного решения. Однако исследователи должны запротоколировать результаты анализа.

4.1.3 Предоставление отчета команде по управлению проектом После проведения обсуждений с отделами и контактными группа­ми команда по улучшению процесса представляет команде по управле­нию проектом окончательный отчет. Кроме результатов анализа отчет может содержать предложения по запуску новых административных бизнеспроцессов и описание того, как должны быть изменены существу­ющие административные бизнеспроцессы. Эти рекомендации форму­лируются в общих чертах. Команда по управлению проектом должна одобрить эти рекомендации перед окончательным определением изме­нений, которые необходимо внести в существующие процессы и в план запуска новых процессов.

После получения одобрения команды по управлению проектом и рас­смотрения всех заключений и рекомендаций групп в одобренные планы изменений будут занесены данные о всех необходимых приготовлениях для модификации процессов, о выполнении дальнейших детальных изу­чений, о начале новых процессов и т. д.

Пример плана этих изменений Код документа:

Фаза проекта: Анализ Команда, работающая Персонал Предметная область: Процессы управления персоналом Составитель документа: Дж. Виплемс Предмет: Соглашения об изменениях Рисунок 4.А Пример плана одобренных изменений приведен па Рисунке 4.А. Нa основании этого планасоглашения команда по управлению проектом сможет отслеживать последовательное выпол­нение мероприятий.

При помощи анализа (который также называют информационный аудит) необходимо достичь понимания одного или нескольких из следующих факторов:

Результативность управления информационными потоками.

Результативность и эффективность файлов данных.

Длительность цикла административного бизнеспроцесса, ограниченного по времени его выполнения (эффективность процесса).

Способ, посредством которого различные мероприятия административного бизнеспроцесса объединяются в группы.

Результативность и производительность маршрутизации административного бизнеспроцесса.

Внутренний контроль, связанный с операциями по обработке данных.

Продуктивность административного бизнеспроцесса.

Возможности стандартизации операций.

Наличие дублирования (мероприятий или баз данных) и/или избыточных действий.

Результативность и эффективность используемых инструментов.

Целью анализа может также быть оценка конечных результатов ад­министративного бизнеспроцесса. В этом случае может анализироваться эффективность данных по административному бизнеспроцессу как часть процесса принятия решений (оценка эффективности управления инфор­мационными потоками). Также могут оцениваться структура калькуля­ции затрат или система финансового планирования.

Помимо факторов, в которых стоит разобраться, необходимо также выбрать одну или несколько из обсуждаемых в этой главе целей анализа. В этой главе вы найдете ограниченное обсуждение использования набора данных как инструмента для выполнения административного бизнеспро­цесса. Целью обсуждения является изучение возможностей комбинации (сочетания) наборов данных. В ходе этого изучения также обсуждаются результаты компьютеризации наборов данных.

Каждый анализ начинается со сбора исходной информации. Эта ин­формация состоит из документации по анализируемому административ­ному бизнеспроцессу и документов, являющихся частью документации. Кроме того, важно рассмотреть и другие доступные записи и описания, касающиеся процесса. Важную роль могут также играть различные на­блюдения, сделанные и снабженные комментариями в ходе схематическо го изображения административного бизнеспроцесса. Вопервых, необ­ходимо определить анализируемый административный бизнеспроцесс (см. Раздел 3.2).





Необходимо начать сбор детальной информации и до­полнение к уже имеющимся исходным материалам. После этого прово­дится анализ.

В ходе сбора детальной информации потребуется использование вы­борок. К примеру, при анализе длительности цикла заказов на закупку не всегда возможно, а порой и просто невозможно использовать все заказы на закупку. Достаточно будет провести случайную выборку среди зака­зов на закупку.

Важно, чтобы человек, выполняющий анализ, обладал полномочия­ми и достаточным опытом для анализа административных бизнеспро­цессов. Эти специальные знания и опыт должны относиться к области целей анализа. Анализ эффективности инструментов, используемых в ад­министративных бизнеспроцессах, требует специальных знаний относи­тельно возможностей компьютеризации существующих мероприятий, а также других технологических инструментов. Кроме того, анализ надеж­ности административных бизнеспроцессов требует наличия знаний прин­ципов внутреннего контроля и контроля информационных потоков.

В Главе 2 рассматривается, как анализ организационно связан с дру­гими мероприятиями, требуемыми для выполнения проекта (такими как документирование и моделирование процесса). После обсуждения целей анализа (Разделы 4.3 и 4.12), в Разделе 4.13 представлено несколько прак­тических рекомендаций по управлению этими целями. В Разделе 4.2 рас­сматривается вопрос о том, как возникают недостатки в административ­ных бизнеспроцессах.

4.2 Причины дефектов административных бизнеспроцессов Существует тенденция проникновения со временем дефектов в адми­нистративные бизнеспроцессы, делая их тем самым менее эффективны­ми или результативными и вызывая определенную неудовлетворенность работой. Причин этого может быть несколько. Вот некоторые из них: А Со временем меняются требования, предъявляемые к админист­ративной организации. Эти изменения могут быть вызваны из­менениями в государственном регулировании или изменениями на рынках, которые обслуживает организация. Кроме того, из­менение организационной структуры и связанных с ней обязан постен приводит к необходимости модифицировать операции по обработке данных.

Изменение факторов, существенных для управления орга­низацией (к примеру, если учет затрат становится важнее уров­ня обслуживания или качества), также приводит к модифика­ции операций по обработке данных. Выбор критических факто­ров успеха и связанных с ними управляющих переменных биз­неспроцессов напрямую влияет на требования, предъявляемые к административной организации (см. также Раздел 5.3.2). В то же время правовые условия и регулирование будут постоянно предъявлять меняющиеся требования к информационной систе­ме (к примеру, в областях секретности и законодательства об охране окружающей среды).

Система управления информацией и окончательная настройка административных бизнеспроцес­сов будут требовать постоянного регулирования изза этих фак­торов. Это регулирование можно будет реализовать с помощью изменений или дополнений существующей системы управления информацией. Изменения или дополнения будут применяться к административным бизнеспроцессам, наборам данных, инфор­мационным потокам. Поскольку существующая система посто­янно меняется, может сложиться ситуация, когда операции по обработке данных не будут больше удовлетворять требовани­ям, предъявляемым к системе. Это могут быть требования, предъявляемые к системе с точки зрения эффективности, а так­же возникающие в результате изменений результативности, внут­реннего контроля, безопасности и т. д.

Достижения в области автоматизированных офисных проце­дур и оборудования, или в области систем автоматической обра­ботки трансакций. При самом благоприятном стечении обстоя­тельств произойдет последовательная адаптация организации к этим достижениям, выражающаяся в последовательном росте производительности и эффективности. Однако эта адаптация не происходит гладко. Кроме того, не всегда оптимально исполь­зуются различные технические возможности. Таким образом, могут постепенно начать возникать признаки неэффективности и нерезультативности.

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.