WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 43 |

Признаки роста автономности. Отдельные лица, определяющие возможности процессов, соответствующее вспомогательное обо­рудование и компьютерные программы, имеют склонность к рас­ширению процессов, поскольку степень престижности и личного удовлетворения, связанного с развитием новой информационной системы, больше, чем стремление к развитию вспомогательных систем.

Сотрудники сами определяют, какие наборы данных должны об­новляться. Под этим часто понимается, что административные бизнеспроцессы будут постоянно расширяться и выполнение мероприятия будет занимать больше времени. Кроме того, это может привести к тому, что схожие мероприятия будут выполнять­ся в разных точках организации, приводя к созданию схожих наборов данных, которые должны быть добавлены в систему. Как узнать, что возникли проблемы? Дефекты административных биз­неспроцессов проявляются поразному. Одним из признаков может быть возникновение задержек при операциях по обработке данных. Задержка может выражаться в увеличении опозданий или увеличении срока выпол­нения заказа, в потере клиентов или в частом использовании дублирую­щих процедур.

Другим признаком нерезультативности может быть подготовка схо­жих отчетов, подводящих итоги одинаковых процедур в разных точках организации. К примеру, руководство одним нефтепроводом получает три разные цифры относительно количества баррелей нефти, доставляемою каждый день на их склады. Помимо этого, данные разных отчетов полу­чаются на основании разных наборов данных, что подразумевает приме­нение разных исходных допущений и определений. Это приводит к появ­лению ненужного дублирования. Кроме того, процесс обновления раз­личных наборов данных одинаковыми данными является деятельностью, ие добавляющей ценности.

Недостатки могут проявиться в существовании информационной си­стемы, производящей недостаточно используемую оперативную инфор­мацию. Это становится очевидным в том случае, когда пользователи либо немедленно отбрасывают полученную информацию, либо накапливают, но никогда больше не используют.

Иногда это относится ко всей получа­емой информации, а иногда только к ее части или части отчета. Подтвер­ждением этого может быть то, что менеджеры тратят много времени на дополнительную обработку информации или на анализ отчетов.

Недостатки могут также появляться изза того, что информация не была удалена из базы данных после окончания срока ее полезной служ­бы. Эта избыточная информация без необходимости увеличивает базу данных, делая ее более усложненной и требующей много времени на про­ведение анализа.

Другим признаком существования недостатков может быть введение нелогичных количественных связей. К примеру, эта связь может быть меж­ду административными продуктами, производимыми отделом (наклад­ные, уведомления, записи в компьютерной главной бухгалтерской книге и т. д.) и рядом сотрудников отдела.

Эти недостатки могут также про явиться, если затраты па обработку данных будут расти без адекватного роста производства.

Полное понимание результативности или эффективности админист­ративных бизнеспроцессов может быть достигнуто только путем прове­дения соответствующего анализа самих процессов. Эти ключевые меры определяют важнейшие характеристики, относящиеся к административ­ным бизнеспроцессом.

Учитывая бесконечное количество возможных причин неэффективности и нерезультативности в большинстве процессов, должно быть понятно, что компьютеризация не предлагает решения всех наблюдаемых проблем. Несмотря на то что компьютеризация может предложить организации некоторые меры, которые помогут решить, со­ответствует ли функционирование процессов ее ожиданиям, обычно ком­пьютеризация не может определить коренные причины несоответствия ожиданиям. Это еще раз подчеркивает важность тщательного анализа и соответственно критической оценки административных бизнеспроцес­сов (см.

Рисунок 4.В).

4.3 Эффективность управления информацией Административные бизнеспроцессы это процессы, посредством ко­торых уточняются данные. Важно, чтобы не только процессы были эф­фективно организованы, но и информация, вытекающая из этих процес­сов, также была эффективна. Это означает, что информация должна быть необходимым средством для выполнения функций, которые должны осу­ществляться организацией. Это, в свою очередь, определяет, в каком объе­ме и как поставляется информация для процессов принятия решений от­носительно отдельных сотрудников, изделий и факторов, относящихся к этим решениям.



Важными для анализа вопросами являются:

Для всех ли существенных структурных единиц (отделов, секторов, функций и т.

д.), субъектов (работников, поставщиков, потребителей и т. д.) и изделий (конечных продуктов, сырья и материалов, средств производства и т. д.) поставляется информация? Являются ли поставляемые данные исчерпывающими и вполне достаточными? Оптимальна ли периодичность и непрерывность, с которой по­ставляются данные? Являются ли данные достаточно критическими (ценными) и возможно ли сравнение их со стандартом (цифры из бюджета (также за предыдущие периоды), код штата (города), и т. д.)? Рисунок 4.В Обзор источников недостатков Достаточно ли имеется данных о различных фазах бизнеспро­цесса (экономическое положение, оценки требований, текущая работа и т. д.)? Все ли возможные аспекты (информация о месторасположении, источниках, крайних сроках, мощности и т. д.) отражены в сис­теме управления информацией? Все ли данные достаточно надежны (см. Раздел 4.8)? Адекватна ли скорость обработки и предоставления данных (см. Раздел 4.5)? Для разных организаций наиболее благоприятная ситуация управ­ления информацией, учитывая предыдущие вопросы, будет отличаться. Практически невозможно описать универсальную модель информацион­ного управления организации. В конце концов, каждая организация от­личается от других, так как внешняя среда, в которой она действует, от­личается от других внешних сред, и так как внутренняя организация и управление приспособлены к различным ситуациям существующей внеш­ней среды.

Внешняя среда, внутреннее устройство организации и форма руко­водства ею являются важными факторами изменения для требуемой струк­туры информационной системы. Вопервых, внешняя среда организации характеризуется ролью, которую она играет при существующем статусе (некоммерческая, коммерческая, государственная). Различие между так называемыми некоммерческими организациями и организациями, кото­рые являются частью общественного строя на основе рыночного участия, оказывает влияние на фактор внешней среды. Вовторых, внешняя среда различается по характеру вклада организации в экономический прогресс. Типичными важными соображениями являются: поставляет ли организа­ция товары и услуги или ее деятельность сконцентрирована в области торговли или производства. Должны быть определены характеристики наиболее важных первичных процессов организации, они (характеристи­ки) должны быть актуальны. Кроме того, внешняя среда характеризуется отраслью, в рамках которой действует организация.

Наконец, важным классифицирующим фактором внешней среды является структура рын­ков куплипродажи, а именно: действует ли организация па одном, на нескольких или на большом количестве разных рынков.

Внутренние организационные факторы, которые изменяют инфор­мационную систему, формируются под влиянием масштаба организации, ее структуры (подразделений, отделов и т. д.) и организационного клима­та, такого как стиль руководства (формы контроля и регулирования ис­полнения контракта, применение побудительных мотивов управления), методы коммуникации и т. д.

Информационная система определяется не только характеристика­ми внешней среды и внутренней организацией. Информационная сис­тема является также продуктом своего времени, и это означает, что на проектирование также влияют такие факторы, как общая экономичес­кая ситуация, рост фирмы и возможности информационной технологии. Наиболее благоприятные ситуации также будут различаться для всех анализов, которые должны быть проведены.

Хорошие результаты достигаются путем анализа различных процес­сов управления, которые происходят в организации. Это относится к про­цессам управления, что включает в себя:

стратегическое управление организацией (разработка и управ­ление стратегиями).

управление организацией и ее деятельностью (структурирование функций, задач, методов работы, методов управления и т. д.).

Рисунок 4.С Схематическое представление цикла управления операционная деятельность (выполнение мероприятий в облас­ти закупок, продаж, администрации (ведения хозяйственных дел), управление поставками и т. д.).





Эти направления важны, поскольку различные процессы управления предъявляют различные требования к информации, используемой в рам­ках процесса. Эти требования могут касаться того, насколько использу­ется внутренняя и внешняя информация, предоставления отчетов, степень агрегирования и детализации и т.

д.

На Рисунке 4.С представлены все три процесса управления. Первым шагом является определение требуемого результата, который называет­ся стандартом или нормой.

Стандарт используется для сравнения с на­блюдаемыми результатами. Определяется отклонение от стандарта и ука­зывается настройка процесса. Указанная настройка может выразиться в изменении стандарта и/или корректировке мероприятий. Это модифици­рованное мероприятие наблюдается снова и сравнивается со стандартом.

Указанная настройка может также привести к изменению стандартов па уровне подпроцессов или ресурсов. Если в ходе оценки процессов управ­ления принимается решение о выходе на определенный рынок (на долю рынка) или отказе от него, такое решение должно сопровождаться опре­делением организационных стандартов па открытие или закрытие фили­ала, как он должен управляться, кому менеджер должен предоставлять отчет.

Рисунок 4.D Иерархия подсистем Показатели необходимости в peгулировании на уровне контролиру­ющих мероприятии могут оказывать воздействие на цикл управления опе­рационной деятельностью.

Иерархия различных циклов управления пред­ставлена на Рисунке 4.D. Информация играет важную роль и отдельных циклах управления и между подциклами.

Следует изучить управление информацией на каждом из грех уров­ней, упомянутых для фаз процесса управления. Для осуществления поли­тики должен быть доступен достаточный объем информации в форме цифр, характеризующих состояние рынка, прогноза результатов для каж­дого продукта/рынка или оценки ликвидности для разработки стандар­тов/норм (политики). Инструкции руководства относительно политики должны включать в себя стандарты, определяющие объем контроля, ко­торый должен осуществляться в организации. Это должно состоять из хо­рошо проверенных групп персонала, финансовых смет отделов, предпи­санной валовой прибыли и полномочий по осуществлению закупок. Ин­струкции руководства на этом уровне должны включать стандарты уров­ня операционной деятельности. Этот уровень должен быть продиктован ценой, установленной для каждого продукта, кредитными условиями по­ставки или стандартами, касающимися времени, потраченного па про­дукт.

Огромное значение имеют стандарты, используемые для сравнения с фактическими результатами и метод обозначения отклонений. Стандарт может основываться на финансовых сметах, оцененных для каждой зада­чи, или на соотношении цены и калькуляции затрат. Он может также ос­новываться на нефинансовых стандартах, таких как время ожидания, про­цент отказов или цифры по текучести производственных кадров. Иногда может оказаться, что вы не контролируете стандарты, соответствующие определенной задаче. В этом случае сравнение осуществляется на основе данных прошлого периода. Интересно заметить, каким образом выража­ются отклонения наблюдаемых результатов от стандарта. Следует также обдумать представление процентных отклонений.

Следует придерживаться сбалансированного распределения инфор­мации финансового и нефинансового характера. Финансовая информа­ция необходима для оценки нормы прибыли и финансового состояния. Кроме того, финансовое сравнение полезно для анализа проблем, кото­рые хотя и отличаются по сущности, но все же взаимосвязаны.

Количественная информация обычно необходима для управления организациями с различных специфических позиций. К примеру, вы мо­жете анализировать доли рынка, цифры по продуктивности, сравнение с конкурентами или информацию относительно персонала.

4.4 Результативность и эффективность файлов данных (картотек, массивов данных) В этом разделе особое внимание будет уделено оценке результатив­ности и эффективности создания, обновления и использования файлов, а также созданию и дальнейшему использованию документов. В отноше­нии оценки результативности и эффективности используемых файлов ре­комендуется проводить различие между:

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.