WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 43 |

Если изучение причин запаздывания оказывается невозможным изза того, что процессы уже завершены, необходимо отдельно рассмотреть мероприятия в вовлеченных (принимающих участие) отделах, а также вов­леченные (связанные с этим) задачи.

Как и анализ своевременности выполнения административного биз­неспроцесса, изучение длительности цикла административного бизнеспроцесса также может использовать методы наблюдения за процессами, которые все еще должны быть выполнены (см. Раздел 4.5.1). Недостатки, указанные в Разделе 4.5.1, могут проявляться и здесь. Преимуществом это­го метода является то, что наблюдение может полностью концентриро­ваться на требуемых результатах анализа. При проведения исследования случайной выборки уже завершенного процесса необходимо отыскать связи между данными, которые, возможно, не всегда абсолютно подхо­дят, но зато всегда имеются в распоряжении.

4.6 Взаимоотношения мероприятий и функций в рамках административной организации В разделе 4.4 рассматривается значение группировки мероприятий по организационным объектам как части эффективного использования файлов. Было сделано предположение, что как можно более эффективное использование файлов и технических административных инструментов может стать одним из критериев при изучении распределения админист­ративных мероприятий между различными отделами.

Следует стремить­ся к группировке (кластеризации) мероприятий, которые используют одни и те же файлы или одни и те же инструменты.

Часто схожие мероприятия группируются в рамках отдела для увели­чения знаний или ресурсной базы. Поручение схожих мероприятий от­дельным сотрудникам или группам сотрудников увеличивает эффектив­ность выполнения мероприятий. Часто оказывается полезным сгруппи ровать мероприятия, которые требуют приблизительно одинакового уров­ня образования и интеллекта. Это подстегивается желанием оптимально использовать человеческие возможности.

Сходство мероприятий может анализироваться путем разбивки ме­роприятий на ряд категорий. При определении категорий мероприятий следует учитывать следующее:

Типы выполняемых операций, таких как ввод (набор) с клавиа­туры, кодирование, контроль и т. д.

Виды бухгалтерской отчетности, которую необходимо обнов­лять, такие как бухгалтерские книги, дебиторская задолженность, платежные ведомости, кредиторская задолженность и т. д.

Можно проанализировать, как различные категории мероприятий распределяются среди различных сотрудников, а также среди различных отделов.

Затем мероприятия подразделяются на ряд категорий: А Мероприятия по разработке политики, такие как формулирова­ние предложений, касающихся административной организации.

Мероприятия по изменению политики, такие как подготовка распоряжений административному отделу.

Задачи, для выполнения которых требуются особые мощности, такие как управление сложными платежными ведомостями.

Задачи, которые легко выполнить, такие как обновление отчета по продажам, заполнение накладных и т. д.

Группировка мероприятий определяется их классификацией по со­ответствующим категориям и затем проводится рассмотрение, как раз­личные категории распределяются между отдельными сотрудниками и от­делами.

В качестве критерия оценки также может выступать влияние, кото­рое различные наборы задач оказывают на оптимальное удовлетворение работой. Это указывает, достаточное ли разнообразие или свободу обес­печивает набор задач для каждого сотрудника или каждого отдела. Так­же важно, может ли в рамках набора задач быть просмотрена и выполне­на комплексная часть административного бизнеспроцесса.

Анализ, возможно, также будет направлен на изучение вопроса: мо­жет ли степень связанности различных мероприятий отражаться па рас­пределении этих задач между отделами и сотрудниками. С этой точки зре­ния особое внимание при изучении мероприятий уделяется определению того, в какой степени они связаны. Для этой цели используется матрица, в которой различные мероприятия представлены по вертикали и по гори зонтали. В этой матрице указаны категории отношений, по которым дол­жны быть сгруппированы мероприятия. Категории:



Взаимосвязи. Это означает, что существует взаимодействие между рядом мероприятий, мероприятия могут влиять друг на друга. К примеру, клиент заказывает изделие по телефону, проверяется наличие этого изделия на складе, клиента информируют, что данного изделия в настоящий момент нет в наличии, клиент заказывает другое изделие и т. д. При существовании взаимосвязи сильна связь между мероприятиями.

Последовательные связи. Различные мероприятия осуществляются в определенной последовательности. К примеру, заказ написан на бланке заказа, изделия, перечисленные в бланке заказа, возвращены с торгового склада и т. д. Связи между мероприятиями, выполняемыми различными отделами или сотрудниками, могут варьироваться от слабых до относительно сильных. Связь между мероприятиями в смежных отделах должна становиться сильнее, если увеличивается частота обмена сообщениями или документами между отделами. В качестве примера можно привести отношение процедур управления кадрами и задач управления хранением в крупной организации. Для каждого мероприятия в процедуре найма на работу нового сотрудника задача управления хранением включает в себя изъятие записи данных о персонале. После того как это мероприятие было выполнено, запись помещается на место. Это происходит восемь раз для каждого приема на работу нового сотрудника. Связь между задачами в обоих структурных подразделениях классифицируется как сильная.

Целью анализа является достижение понимания степени, в которой тесно связанные между собой мероприятия распределены между рядом отделов и работников. Это распределение требует дополнительных ме­роприятий по получению одобрения в устной форме, обмена формами, обмена наборами данных и т. д. Кроме того, следует собрать и изучить данные, относящиеся к затратам на получение одобрения, для минимиза­ции этой не добавляющей ценности деятельности.

Улучшения в отношении затрат и длительности цикла могут быть реализованы путем перегруппировки мероприятий таким образом, чтобы группировка лучше отвечала тесноте связей.

Способ, которым функции управления, исполнения, хранения, доку­ментирования и контроля распределены в рамках одного административ­ного бизнеспроцесса или в рамках группы административных бизнеспро­цессов между различными отделами, может также формировать содержа ние анализа для оценки внутреннего контроля. Большее внимание этой теме уделяется в Разделе 4.8.

Вы должны учитывать, что менеджер профессиональных сотрудни­ков может работать эффективно, только если под его руководством нахо­дится не меньше пяти и не больше двенадцати человек (норма управляе­мости). Если их меньше пяти человек, то слишком мало задач по управ­лению на целый рабочий день, если больше двенадцати менеджер дол­жен опасаться слишком большой нагрузки, поскольку у него не будет вре­мени для того, чтобы в достаточной степени обдумывать все свои обязан­ности.

Различные, только что упомянутые точки зрения, часто противоре­чат друг другу.

Стремление добиться оптимального набора задач с точки зрения удовлетворения условиями труда противоречит критерию стрем­ления к схожести задач. При оценке группировки административных за­дач следует учесть тот факт, что улучшение группировки по одному кри­терию часто приводит к ухудшению группировки по другому критерию. К примеру, если все инженеры работают в одном отделе, а производствен­ный персонал исполняет совершенно другие функции, производственная функция оказывается не обеспечена достаточным уровнем технической поддержки. Следовательно, при проведении оценки имеет смысл учиты­вать все эти критерии. Группировка мероприятий должна реализовываться таким образом, чтобы соображения различных критериев как можно луч­ше согласовывались между собой или, по крайней мере, не сильно проти­воречили друг другу.

4.7 Маршрутизация административных бизнеспроцессов 4.7.1 Результативность и эффективность маршрутизации административных бизнеспроцессов Разногласия, окружающие маршрутизацию административных биз­неспроцессов, особенно важны, если учитывать тот факт, что огромное влияние на административные бизнеспроцессы может оказать физичес­кое местоположение документов. Это объясняется тем, что перемещение документов является мероприятием, требующим больших затрат време­ни, и, после того как документы были переданы, необходимо подвести итоги административных операций по обработке. Существует также опас­ность того, что перемещение документов и проведение обработки гдето в другом месте может привести к возникновению ошибок.





Иногда можно упростить маршрутизацию путем изменения последо­вательности мероприятий таким образом, чтобы снизить количество пе­ремещений. Это обычно снижает вероятность потери документа, а также снижает длительность цикла.

Иногда результаты могут быть достигнуты изменением маршрута раз­личных подпроцессов. К примеру, в крупной организации документы для обработки данных о недавно принятых на работу, продвижении, поощ­рении и платы за обучение следуют по маршруту, который проходит че­рез шесть отделов: отдел набора кадров, отдел образования, отдел подго­товки, отдел информации о жилищных условиях, отдел обзоров деятель­ности, отдел кадров и отдел труда и заработной платы. В большую части (под)процессов были вовлечены только одиндва отдела. Построение про­екта схем индивидуальных маршрутов для каждого (под)процесса приве­ло к снижению длительности цикла, так как для каждого (под)процесса до­кументы стали пересылаться только в те отделы, которые их используют.

Первоначальная информация о маршрутах документов получается при изучении заполненных схем документирования. В этом случае могут использоваться схемы процессов, схемы управления формами и/или схе­мы обращения форм. На основе этих схем принимается решение о необхо­димости дальнейшего анализа. Указанные выше методики документиро­вания обеспечивают понимание потоков документов в каждом админист­ративном бизнеспроцессе. Иногда для этой цели используется несколько страниц. Это означает, что данные методики не самый лучший вариант для исследования совокупности потоков документов всех административ­ных бизнеспроцессов. Для того чтобы разобраться в потоках докумен­тов, см. Рисунок 4.J. На этом рисунке подводятся итоги по ряду админис­тративных бизнеспроцессов. В схеме перечисляются отделы и все этапы, которые выполняются для каждого административного бизнеспроцесса. Кроме того, указано количество перемещений документов из одного от­дела в другой. В строках для каждого процесса приведены количествен Процесс Количество вовлеченных (под)отделов Количество этапов (мероприятия) (под)отделы Количество перемещений из одного в другой Найм новых работников Увольнения Повышение квалификации Продвижения (по службе) Возмещение расходов на образование Рисунок 4.J Пример обзора маршрута ные данные. Количество перемещений документа из одного отдела и дру­гой в сочетании с количеством отделов, вовлеченных в процесс, дают ин­формацию о возможном возникновении запаздывания длительности цик­ла процесса.

Таким образом, можно решить, требуется ли проведение дополни­тельного анализа длительности цикла. Это изучение может также указать, что в конечном счете предпочтительней: перегруппировывать мероприя­тия или объединять отделы.

В примере, представленном на Рисунке 4.J, был сделан вывод о жела­тельности проведения анализа своевременности выполнения процессов. Этот анализ проливает свет на существенные запаздывания (см. Рисунок 4.Н в разделе 4.5.1). Одним из предпринятых действий было внесение из­менений в маршрут вовлеченных процессов.

Процессы были разбиты на подпроцессы, выполняющиеся параллельно. Количество вовлеченных от­делов было ограничено и каждый отдел стал получать только те доку­менты, которые необходимы для осуществления его собственных мероп­риятий.

Максимальное количество последующих перемещений докумен­тов между отделами было снижено до 7.

При анализе маршрута движения документов следует рассмотреть производительность и затраты на применение и возможное привлечение альтернативных методов перемещения документов (пневматическая по­чта, компьютерные сети, телефонные почтовые системы и т. д.). При изу­чении вопроса автоматизации офиса следует принять во внимание воз­можности применения форм электронной почты (Email, Internet и т. д.).

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 || 24 | 25 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.