WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 43 |

(Даже в рамках свободного потока последовательности выполняемых действий.) Этот вопрос необходимо тщательно обсудить до того момента, когда организация начнет осуществление централизации своего оборудования. Очень часто сильно недооценивается процент потерянной продуктив­ности, относящийся к воздействию производительности использования оборудования, расположенного на другом участке. Как правило, воздей­ствие на рабочие потоки в четыре раза больше действительного времени транспортировки. К примеру, хотя для того, чтобы дойти ко копироваль­ного аппарата требуется 3 минуты, реальные потери времени составляют 12 минут.

4.13 Анализ административных бизнеспроцессов: практические рекомендации 4.13.1 Введение Существует ряд практических рекомендаций относительно управле­ния различными целями анализа. Существует много различных способов для анализа того, в какой степени административная организация удов­летворяет критерию, как это описано для цели анализа (Разделы 4.3 4.12). Практика показывает, что опытный сотрудник может сформировать пол­ное впечатление о качестве процессов уже в ходе фазы документирования (оно должно подкреплять впечатление, полученное в ходе предваритель­ного исследования; см. Раздел 3.6). Менее опытному работнику требуется подходить к анализу более систематически, оценивая каждую цель анализа.

Независимо от того, когда или как проводится анализ, всегда необходимо помнить о следующих моментах. Вам следует обдумать, как и с какой целью проводится документирование. К примеру, в проекте «Спра вочник административной организации», в котором описания составля­ются для целей инструктирования или передачи знаний, документация может быть моделью реальных результатов.

Справочник не должен опи­сывать все возможные факторы. Цели анализа направлены на изучение проблемных вопросов, а не на адекватное представление существующего состояния. Эти проблемные вопросы включают в себя оценку условий, фактических экономических показателей или продуктов административ­ного бизнеспроцесса (см.

Раздел 4.13.3). Необходимо заранее сделать выбор среди различных целей анализа и установить приоритеты. Комп­лексный анализ обычно не дает вам изза леса увидеть деревья.

4.13.2 Ограничение возможностей для анализа изза методологии документирования В проекте административной организации процессы, которые долж­ны быть задокументированы и проанализированы, могут выбираться пу­тем последовательного составления иерархического обзора (см. Раздел 3.9.3), составления полного обзора процессов и отделов (матрица; см. Раздел 3.9.4) и выбором ячеек из матрицы для дальнейшего изучения и анализа.

В соответствии с этим, анализ процесса происходит на уровне ячейки (или столбца горизонтально ограниченных ячеек) матрицы. При самом документировании отношениям с другими отделами или процессами по практическим соображениям уделяется меньше внимания. В ходе анализа Отделы Процессы " — А В С D А С А В С ВЗ Рисунок 4.N Матрица отношений отдел/процесс эти отношения должны быть также включены в оценку, с тем чтобы рас­смотреть проблему субоптимизации. Уровень анализа административной организации в этом случае происходит на слишком низком уровне ячей­ки (ячеек). Для пояснений смотри Рисунок 4.N.

Определение Субоптимизация определяется как дополнительные ресурсы, затрачиваемые организацией на изменение одного меропри­ятия и ориентированное на экономию ресурсов на этом ме­роприятии, но приводящие к негативному воздействию на об­щее количество ресурсов, потребляемых процессом.

На Рисунке 4.N ячейка В2 имеет следующие внешние связи:

Связи (отношения) данных с ячейками А2 и С2 (они относятся к одним и тем же административным бизнеспроцессам).

Организационные связи с ячейками в колонке В (одна и та же организационная единица).

Существующие между организациями связи требуют, чтобы коман­да по улучшению процесса постоянно задавалась вопросом: все ли суще­ственные факторы документации показаны. Другими словами, выполня­ется ли оценка, основывающаяся на выбранной цели анализа, на выбран­ном уровне ячейки. В конце концов любое описание фактических резуль­татов сознательно или бессознательно игнорирует многие их аспекты, хотя в принципе, все эти результаты могут быть важны при проведении тщательного анализа.

4.13.3 Различия в сути целей анализа В этой главе подводятся итоги по следующим целям анализа:



A. Результативность управления информацией.

B. Результативность/эффективность файлов.

C. Длительность цикла/своевременность выполнения.

D. Группировка мероприятий.

E. Маршрутизация.

F. Внутренний контроль.

G. Продуктивность.

Н. Возможности стандартизации.

I. Дублирование/избыточные процедуры.

J. Результативность/эффективность инструментов.

Цели анализа можно подразделить в соответствии с проблемами ана­лиза. Предметом анализа являются:

Условия, в которых протекает административный бизнеспроцесс (Цели анализа В, D, E, F и J).

Фактическое выполнение административных мероприятий (Цели анализа С, F, G, Н и I).

Конечный продукт административного бизнеспроцесса (Цели анализа А, С и F).

Цели могут быть представлены таким же образом, как это представ­лено на Рисунке 4.О (буквы соответствуют целям анализа).

Неэффективно проводить исследование завершения административ­ной организации в целом, не дифференцируя характер и влияние целей, связанных с каждым мероприятием. Вы быстро заметите, что недостатки будут попрежнему наблюдаться, если цели анализа не изменятся. При Рисунок 4.0 Предмет анализа взгляде на Рисунок 4.О возникает впечатление, что неадекватные предва­рительные условия часто приводят к неадекватной обработке и конеч­ных продуктов.

Пример иерархии анализа, при помощи которой возможно проведе­ние классификации целей анализа в соответствии с важностью, может быть представлен следующим образом:

Вопервых, определить конечный продукт (А, С и F) и эффек­тивность управления информационными потоками. Если все это в порядке, определить, стоит ли их изучать.

Если да, то определить, выполняются ли условия эффективного функционирования.

(К примеру, в отношении использования файлов, следует рассмотреть возможность компьютеризации или в отношении структуры функций и задач, следует рассмотреть распределение мероприятий между организационными структур­ными подразделениями.) После оценки эффективности выпуска и условий методов эффек­тивной работы, тем не менее, следует рассмотреть фактическое выполнение мероприятий и выяснить, возникает ли дублирование, адекватна ли маршрутизация в рамках отдела, используются ли возможности стандартизации и высока ли продуктив­ность.

Раздел 4.13.2 указывает, что не все данные, необходимые для анали­за, могут быть взяты из существующей документации. Это может создать необходимость в приоритизации анализируемых элементов и создании иерархии целей анализа.

Предположим, к примеру, что возникает ситуа­ция, когда административной организации подходят только схема орга­низационной структуры (Раздел 3.9.1) и детальная схема процесса (Раз­дел 3.9.6). Как указано в Разделе 3.10, не все требуемые факторы могут быть представлены в виде схемы с помощью обеих методик документи­рования. В этом случае для каждой цели анализа могут быть представлены необходимые дополнительные данные, требуемые для адекватного анали­за (см. Рисунок 4.Р). Так, к примеру, анализ продуктивности администра­тивных бизнеспроцессов потребует дальнейшей детализации различных параметров, затрат и стандартов. Обычно следует выходить за границы соответствующего административного бизнеспроцесса.

4.13.4 Возможности для улучшения Указанные ограничения деятельности по анализу, очевидно, также влияют на возможности для предложенных улучшений. Предположим, что на раннем этапе выявлен недостаточный уровень эффективности управ Цель Приоритет Дополнительная информация, необходимая для проведения качественного анализа А. Обеспечение (снабжение) информацией Информационный план, цель, мнение относительно получения информационного плана отдела В. Файлы С. Длительность цикла/своевременность выполнения Анализ своевременности выполнения D. Группировка мероприятий (по отделам) Понимание работы в других отделах (ячейках) Е. Маршрутизация (в рамках отделов) F. Внутренний контроль Относительный контроль, финансовые подразделения, меры безопасности, специальные меры G. Продуктивность Затраты, стандарты, параметры Н. Возможности стандартизации I. Дублирования J. Инструменты Рисунок 4.Р Приоритетные направления анализа и необходимые дополнительные данные ления информационными потоками; например, изза нехватки инструментов.





Предложение по улучшению может быть составлено после изучения взаимосвязей организационных данных (см. Раздел 4.13.2) или, более широко, из информационного плана.

Увеличение уровня детализации анализа может привести к новому решению. Вы должны понять, что если решение, принятое в результате более детального анализа, впервые использует компьютеризацию в качестве инструмента, это приведет к созданию совершенно другой картины.

4.13.5 Автоматизированные инструменты Кроме автоматизированных инструментов, подходящих для создания описания (обычно при помощи персональных компьютеров) административных бизнеспроцессов (см.

Раздел 7.5), теперь также существуют программы, в которых можно получать автоматические обзоры для анализа (в дополнение к документированию). Эти программы начинают с полного обзора процессов/отделов (матрица, см. Раздел 3.4.9), в ходе которого в каждую ячейку матрицы вводится ряд факторов, которые будут использованы при проведении анализа. В качестве заголовок ячеек следует рассмотреть такие факторы, как процедуры, каналы движения до кументов и информационные каналы, временное участие (затраты времени на участие, время, которое может быть отведено па участие в проекте), периодичность, параметры, организационные связи и т. д. Помимо разработки различного типа обзоров, автоматически можно также провести все типы требуемых обзоров анализа (горизонтально или вертикально в матрице).

На практике эти инструменты, повидимому, делают документирование и особенно работу по анализу намного более эффективной и производительной, особенно если применяются соответствующие перечни стандартных вопросов. Это отнюдь не значит, что проведение интервью не является необходимой частью проекта. Большинство организации не используют автоматизированное документирование (не позволяют себя втянуть в документирование автоматизированным способом).

Фаза IV Проектирование:

Проектирование нового административного бизнеспроцесса 5.1 Введение В данной главе представлены способы проектирования и улучшения бизнеспроцессов. Перед началом фазы проектирования могут существо­вать две исходные ситуации:

Анализ существующих бизнеспроцессов уже был проведен.

Рассматривается вопрос о построении новых или улучшенных процессов.

Исходя из предположения, что анализ существующих бизнеспроцес­сов уже был проведен, описание проблемных областей может показать, является ли необходимым ввести совершенно новую организацию адми­нистративных бизнеспроцессов (реинжениринг) или же достаточно бу­дет улучшить существующие процессы (перепроектирование).

Выводы, сделанные в Фазе III, дают основание для модификации ад­министративных бизнеспроцессов или введения новых процессов. Очень полезным в перепроектировании процессов является понимание текущих процессов и их сопроводительная документация. На базе этого могут быть разработаны следующие процедуры:

Разработка изменений в соответствии с выбранными методика­ми документирования.

Спецификация организационных условий, которые должны быть выполнены и организационных изменений, которые дол­жны быть произведены. В связи с этим необходимо продумать возможности доступа к техническим административным инст­рументам, рабочей силе, и т. д.

Спецификация различий между текущими и предлагаемыми про­цессами. Следует четко определить, как именно модифицирован­ный процесс решает проблемы, обнаруженные во время фазы анализа.

Утверждение предложений менеджерами отделов и соответству­ющими контактными группами.

Представление отчетов команде по управлению проектом (РМТ).

Окончательное утверждение предложений командой по управ­лению проектом.

При составлении совершенно новых административных бизнеспро­цессов очень легко потерять связь с текущей ситуацией. Поэтому проек­тирование новых процессов должно выполняться аналитически. Началь­ная точка проектирования будет определяться целями, сформулирован­ными в фазе анализа. Проектирование административных бизнеспроцес­сов может быть осуществлено с помощью следующих этапов:

Формулировка основных положений (переменных проектиро­вания).

Описание информации, которую следует получить.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.