WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 43 |

В таких имитационных моделях продукт изображается движущимся через процесс, в то время как иконки с изображением маленьких людей отвечают на телефонные звонки, отдыхают во время перерывов, посещают собрания и даже делают коекакую работу. Большинство программ позволяют ускорять или замедлять ход (последовательность) процесса. Дни или месяцы хода процесса могут быть сведены к минутам в имитационной модели. Можно создавать наихудшие (пессимистичные) сценарии и анализировать их, не нанося вреда реальному процессу и не огорчая потребителя. Хорошо разработанная имитационная модель берет теорию и преобразовывает ее в суровую реальность ежедневной деятельности вашей организации. Вначале подготовка компьютеризированной имитационной модели может занять определенное время, но если изменение является существенным, то время будет потрачено не зря, и с помощью модели можно будет избежать начальных неудач.

Во многих случаях для подтверждения определенной концепции необходимо подготовить физическую модель нацеленных на будущее процессов. Это в первую очередь относится к процессам, которые представляют собой продукт или элемент, не поддающийся компьютерной имита ции. Такие компьютерные программы, как автоматизированное проектирование (CAD) и автоматизированное производство (САМ) оказывают огромную помощь в сокращении времени, необходимого для построения аппаратных моделей. Как правило, эти аппаратные модели подвергаются серии тестов на эффективность функционирования и на нагрузки с тем, чтобы получить подтверждение для проектируемых показателей.

Административные бизнеспроцессы могут моделироваться физически. Этот вид моделирования называется моделированием в конференцзале. В таких случаях подготавливают макеты компоновки, терминалов, клавиатур, форм и оборудования.

Если в нацеленное на будущее решение включено коммерческое программное обеспечение, то оно используется в ходе операции моделирования. Новое, некоммерческое программное обеспечение имитируется вручную, создавая лишь внешнюю иллюзию того, что оно уже написано. Моделирование процесса часто требует существенной скрытой поддержки для того, чтобы создать иллюзию нацеленного на будущее процесса.

В результате мероприятия моделирования определяются многие проблемы и возможности по улучшению, в соответствии с которыми следует обновить и улучшить нацеленное на будущее решение. К концу фазы моделирования должна быть четко определена целесообразность каждого будущего решения и риска, связанного с его физической реализацией.

Утверждение нацеленного на будущее решения Теперь пришло время согласовать каждое из потенциальных нацеленных на будущее решений с собственниками и определить, какое решение они предпочитают. Это означает, что команда по улучшению процесса должна покинуть свою «башню из слоновой кости» и встретиться с потребителями, служащими, менеджерами и поставщиками. Утверждение может проводиться при помощи фокусгрупп; однако не рекомендуется формировать смешанные фокусгруппы (администрация, поставщики, потребители, и т. д.). Цель совещаний этих фокусгрупп определить, есть ли у участников какиелибо предложения по дальнейшему улучшению решений, и дать им провести оценку того, какое из нацеленных на будущее решений лучше всего удовлетворяет их потребностям. Фокусгруппы потребителей/покупателей являются главными резонаторами, так как одна из основных целей проведения исследования по улучшению бизнеспроцессов состоит в росте потребительского удовлетворения.

Если нацеленное на будущее решение не отвечает требованиям покупателей, то в дальнейшем движении почти нет смысла. Фокусгруппы потребителей должны уделить основное внимание тому, как на них скажется улучшенная работа рассматриваемого элемента.

Следующий ряд фокусгрупп должен состоять из менеджеров среднего звена. Следует отобрать менеджеров, которые будут нести ответственность за работу элемента.

Этим фокусгруппам команда по улучшению процесса должна представить все достоинства каждого из потенциальных нацеленных на будущее решений. После такого рода совещании следует совещание с работниками и поставщиками. В обоих случаях команда по улучшению процесса должна представить все преимущества каждого из потенциальных нацеленных на будущее решений, но основной акцепт следует сделать на том, как каждое из этих решений повлияет на отдельных членов фокусгруппы. От поставщиков обычно исходит особенно много идей по улучшению.



Все потенциальные нацеленные на будущее решения должны быть представлены на этих совещаниях фокусгрупп таким образом, чтобы участники могли оценить каждое из них. Это позволяет получить чрезвычайно ценные данные, которые окажут неоценимую помощь при выборе наилучшего нацеленного на будущее решения.

Иногда изменение процессов может иметь последствия для других процессов. Это особенно актуально для случаев, когда изменения вносятся в наборы данных, используемые многими процессами. В Главе 3 читатель найдет методики, которые можно использовать при изучении последствий предлагаемых изменений. Если для конкретной проблемы возможно множество решений, то на основе собранных и изученных данных необходимо прийти к выводу о том, какие из альтернатив являются наилучшими нацеленными на будущее решениями для организации.

5.7.3 Наилучшее по ценности нацеленное на будущее решение В сегодняшних условиях конкуренции, при перепроектировании административного бизнеспроцесса трудно выбрать наилучшее решение изза возникновения множества возможных вариантов. Если бы у команды по улучшению процесса было только одно измерение для принятия решения, то ее работа была бы относительно несложной.

Если бы команда по улучшению процесса должна была бы всего лишь спроектировать процесс с минимальным временем цикла, не учитывая никаких других факторов, то проект был бы тоже довольно простым. Они бы просто уделили основное внимание автоматизации, механизации и информационной технологии, которые минимизировали бы длительность цикла. Проблема в том, что процессы достаточно редко проектируются с целью оптимизации только одного измерения, без учета других измерений, связанных с процессом. В действительности, необходимо учесть целый ряд факторов, прежде чем организация сможет понять те выгоды, которые извлечет ак циопер ич отдельного нацеленного па будущее решения. Далее приведены некоторые из наиболее распространенных измерений, которые необходимо учитывать:

Результативность нацеленного на будущее процесса.

Эффективность нацеленного на будущее процесса.

Адаптируемость нацеленного на будущее процесса.

Затраты на внедрение нацеленного на будущее процесса.

Длительность цикла, необходимая для осуществления нацеленного на будущее процесса.

Риски, связанные с нацеленным на будущее процессом.

Становится очевидным, что имея эти шесть факторов, оказывающих влияние почти на все нацеленные на будущее решения административных бизнеспроцессов, очень трудно определить, является ли отдельное нацеленное на будущее решение действительно наилучшим для организации, если в анализ включается только оно.

Если удалить из процесса бюрократию, то сократится длительность цикла и затраты, что может оказать негативное влияние на качество продукта, получаемого в процессе. Более сложный пример: нацеленное на будущее решение, которое полностью автоматизирует процесс, уменьшая длительность цикла и уровень ошибок, но требует 3 миллиона долларов и 24 месяца на его реализацию, в то время как улучшенный ручной процесс мог бы быть реализован за 50 тысяч и в течение шести месяцев. Ручной процесс обеспечил бы 80% от выгод автоматизированного будущего решения. Так какое же из этих двух нацеленных на будущее решений следует внедрить организации? Честно говоря, единственно верного ответа не существует.

Все зависит от того, какой процесс улучшается, и какое влияние окажет изменение на всю деятельность организации. Что правильно для одной организации, часто оказывается неправильным для другой.

Можно разработать ряд нацеленных на будущее решений, основанных на различных целях. Типичными примерами формулировки различных целей для одного и того же процесса являются следующие вопросы:

Насколько улучшатся показатели по длительности цикла и затратам, если нацеленное на будущее решение необходимо реализовать в течение 90 дней? Насколько улучшится качество продукта при уменьшении длительности цикла и затрат минимум на 20%? Насколько улучшатся показатели по длительности цикла, затратам и качеству продукта, если пренебречь затратами и длительностью цикла внедрения? Насколько улучшатся длительность цикла и качество продукта, если прибыль на инвестированный капитал составляет минимум 12 к 1 на последующие три года? Насколько улучшатся все показатели, если рационализировать настоящий процесс при текущих проверенных методиках? Какое нацеленное на будущее решение даст наилучшую прибыль на инвестированный капитал за трехлетний период? Ценность, как и качество, оценивается окружением. Однако при оценке ценности в расчет принимается намного больше факторов, чем при оценке качества. Нацеленные на будущее процессы, представляющие большую ценность для одной организации, часто являются неприемлемыми для другой организации. С приходом понятия наилучшего по ценности будущего состояния, понятие хорошей практики вытесняется более широким взглядом на административные бизнеспроцессы. В настоящее время лишь очень редко хорошая практика, а то и вовсе никакая, является наилучшим по ценности решением для большинства ситуаций.





5.7.4 Задание детализации В рамках проекта проводится модификация и дополнение исходных схематических описаний. Оцениваются результаты предыдущего мероприятия (см. Раздел 5.2.2) в отношении последствий изменений и определяется, соответствуют ли они попрежнему цели изменений или же их нужно менять, дополнять или определять более детально. Необходимо выявить возможные изменения в существующих документах и файлах и разработать новые формы, планы, и т.д.

Стоит порекомендовать, чтобы в ходе фазы проектирования в изменениях, после получения одобрения, принимались во внимание записи из Справочника по административной организации.

5.8 Проектирование административного бизнеспроцесса и разработка системы С первого же взгляда создается впечатление, что между проектированием автоматизированных и ручных бизнеспроцессов существует заметная разница. Эти различия присутствуют также при изучении физической разницы между ручной и автоматизированной обработкой данных.

При физическом проектировании ручных административных бизнеспроцессов рассматриваются отделы внутри организации, географическое местоположение, маршрутизация, время передачи документов, картотеки и формы.

При физическом проектировании автоматизированных административных бизнеспроцессов рассматриваются процессоры, терминалы, принтеры, кабели, операционные системы, системы управления базами данных, и т. д.

При разработке компьютерных систем и проектировании ручного административного бизнеспроцесса проектировщик старается как можно больше использовать имеющиеся средства обработки. Физические характеристики людей и машин совершенно различны, и это необходимо учитывать во всем. Именно в этой точке цикла улучшения мероприятия по изменению организации начинают окупаться.

Однако также существуют явные схожие черты между ручными и автоматизированными административными бизнеспроцессами. В обоих случаях у административного бизнеспроцесса есть цель: распространение информации среди тех, кто в ней нуждается. Для пользователя способ создания этой информации не имеет значения.

Другими словами, пользователю все равно, проводится сбор, документирование и обработка данных, на которых базируется информация, компьютерами или людьми;

пользователь будет продолжать задавать все те же вопросы. (Конечно, одно различие заключается в том, что автоматизированные методики позволяют удовлетворить требованиям распространения информации благодаря более высокой скорости и более низким затратам на использование компьютеризованных информационных методик, в то время как при ручной обработке данных эти требования могут остаться невыполненными.) Неудивительно, что первые три мероприятия по проектированию административных бизнеспроцессов почти не отличаются от аналогичных мероприятий в методе разработки систем.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.