WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 43 |

При разработке автоматизированных систем в конце каждой фазы, называемой проектированием логической структуры, определяется так называемая граница между людьми и машинами. Детали того, что происходит внутри границы, определяются далее специалистами по системному анализу и программистами. Они специализируются в оптимальном использовании возможностей компьютера. Детали того, что происходит вне границы, определяются далее специалистами в области ручных административных бизнеспроцессов. Они специализируются в области проектирования административных бизнеспроцессов в организациях. Очень важной является внутренняя координация мероприятий в обеих областях знаний.

Законченная административноорганизационная система должна функционировать как единое целое.

Часто системные разработчики слишком поздно приглашают экспертов по проектированию прикладных административных бизнеспроцессов. В результате экспертам приходится строить процессы вокруг уже установленной компьютерной системы. Не так уж редко это приводит к частичной оптимизации и разочарованию как разработчиков, так и пользователей административных бизнеспроцессов.

Именно разработчик процесса, а не программист, должен нести ответственность за все мероприятия по улучшению бизнеспроцессов. После рационализации процесса следует использовать информационные технологии для дальнейшего улучшения процесса.

Фаза V Внедрение: Реализация решений, направленных на будущее 6.1 Введение Вся работа команды по улучшению процесса окупает себя в течение Фазы V. Именно в это время все результаты анализа данных и творческого мышления, вложенного в разработку нацеленного на будущее решения, преобразуются в реальное улучшение деятельности. Несмотря па то что столько усилий и внимания было затрачено на проверку полноты нацеленного на будущее решения и правильности проектируемых затрат и сбережений, если решение будет плохо реализовано, то весь процесс может закончиться неудачей. В действительности, именно на этой фазе чаще всего происходят провалы проектов по улучшению бизнеспроцессов. Создается впечатление, что энтузиазм и увлечение творческой частью административных мероприятий по улучшению бизнеспроцессов (Фазы с I по IV) пропадает во время наиболее приземленной части мероприятия по внедрению. Очень часто интересы руководства переключаются на новый проект, и изза этого не соблюдаются правильные приоритеты для приведения процесса к завершению.

Другой фактор, приводящий к провалу проекта по улучшению бизнеспроцессов во время мероприятия внедрения, состоит в том, что отдельные сотрудники, задействованные в текущем процессе, не были должным образом подготовлены к изменениям. И вновь мы хотим подчерк путь значение мероприятий по управлению организационными изменениями (ОСМ), которые следовало проводить параллельно с Фазами с II по IV. Если команда по улучшению процесса затягивает начало мероприятий по управлению организационными изменениями в административных мероприятиях по улучшению бизнеспроцессов вплоть до этого момента, то она сама напрашивается на проблемы, и теперь уже будет слишком поздно для того, чтобы получить реальную поддержку и помощь от людей, которые должны осуществлять изменения. Разницу между хорошей и плохой работой по управлению организационными изменениями можно заметить по отношению людей, которые будут жить с этими изменениями (т. е. объектов изменения). Если команда по улучшению процесса хорошо справилась с работой, то объекты изменения будут говорить: «Позвольте показать Вам, как сделать так, чтобы изменение заработало», а не «Позвольте показать Вам, почему это изменение никогда не заработает».

Модифицированные или новые процессы будут вводиться в действие соответствующими менеджерами или контактными группами. В течение этой фазы руководитель проекта будет играть опорную роль. Вначале следует убедиться в выполнении различных организационных условий. Необходимо продумать следующие моменты:

Достаточно ли имеется рабочей силы для осуществления административных бизнеспроцессов.

Достаточно ли имеется инструментов, таких как оборудование, системы документирования и т. д.

Модификацию существующей организационной структуры.

Работу с сотрудниками, занятыми в процессе. (Следует заметить, что работа с сотрудниками, непосредственно вовлеченными в процесс, обсуждалась в предыдущих фазах. Здесь же рассматривается предоставление информации и инструкций сотрудникам, задействованным в процессе косвенно.) Управление переходом от старого процесса к новому.



Предоставление отчетов внешним аудиторам, которые также задействованы в административном бизнеспроцессе.

После внедрения процесса важно, чтобы менеджеры отделов, контактная группа и руководитель проекта провели мониторинг процесса с тем, чтобы убедиться в его правильном функционировании. Возможные непредвиденные проблемы должны решаться отдельной группой или подгруппой команды по улучшению процесса.

Во многих случаях, перед формальным началом функционирования нового процесса проводится фаза пробного запуска. В течение этой фазы работают одновременно и новая, и существующая системы (частично).

Если после выполнения приемных испытаний будущими пользователями системы новый процесс функционирует согласно ожиданиям, то старый процесс тут же прекращается. Все вопросы, касающиеся фазы пробного запуска, безусловно, должны быть уже рассмотрены во время фазы проектирования. На этой фазе на организацию будет оказано дополнительно давление изза потребности в дополнительной рабочей силе и инструментах.

После того как новый процесс проработает некоторое время, необходимо провести оценку. Эта оценка, проводимая менеджерами отделов и контактными группами совместно с руководителем проекта, должна показать, удовлетворяет ли вновь начатый процесс всем ожиданиям. В случае необходимости процесс регулируется.

Отчет о результатах оценки следует сдать команде по улучшению процесса.

Фаза V состоит из восьми мероприятий, а именно:

Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения.

Разработка плана внедрения.

Внедрение плана на первые 90 дней.

Внедрение долгосрочных улучшений.

Проведение измерений и отчет о результатах.

Проведение периодических обзоров.

Сравнение результатов и целей.

Поощрение членов команды.

6.2 Мероприятие 1: Формирование команды по внедрению нацеленного на будущее решения На Фазе IV команда по внедрению нацеленного на будущее решения может набираться как из тех же самых людей, что создавали нацеленное на будущее решение, так и из других людей. (Замечание: наилучшее нацеленное на будущее решение (BFSS) было выбрано в ходе предыдущей фазы. В оставшейся части книги наилучшее нацеленное на будущее решение BFSS будет использоваться наряду с просто нацеленным на будущее решением.) Очень часто от специалистов требуется:

Определить проект процесса.

Предоставить требуемое программное обеспечение и оборудование для информационных технологий.

Провести подготовку (обучение).

Завершить детальное документирование.

В результате команда по внедрению нацеленного на будущее решения набирает дополнительный вспомогательный персонал. Команда по внедрению нацеленного на будущее решения (далее называемая командой внедрения) несет ответственность за три задачи, а именно:

Внедрение нацеленного на будущее решения.

Внедрение плана по управлению организационными изменениями.

Измерение влияния будущих изменений.

В большинстве случаев члены команды являются отличными агентами технических изменений, но они редко осознают свою роль как агентов изменений в процессе по управлению организационными изменениями.

Первым мероприятием, которое должна провести команда внедрения, является обучение ее членов процессу улучшения, только что завершенному командой по улучшению процесса, так, чтобы у команды внедрения было полное понимание утвержденного нацеленного на будущее решения. Следующим этапом их подготовки является обучение управлению организационными изменениями, в котором особенно подчеркивается их роль как агентов изменений, связанных с людьми. Каждый член команды внедрения должен научиться содействовать изменениям в организации. Во время этого обучения будет подготовлена ролевая карта изменения проекта и определены следующие роли (см. главу 7):

Спонсорыинициаторы.

Поддерживающие спонсоры.

Агенты изменений.

Объекты изменений.

Сторонники.

6.3 Мероприятие 2: Разработка плана внедрения Хотя план внедрения в общих чертах часто подготавливается во время Фазы IV, детальный план внедрения должен быть подготовлен командой внедрения на данной фазе.





Команда внедрения должна сосредоточить свои усилия на разработке детального плана на последующие 90 дней. Затем готовится менее подробный план на оставшуюся часть проекта. Важно умело соединить внедрение и детальные планы по управлению организационными изменениями, совмещая как технические мероприятия, так и мероприятия по уп равлению организационными изменениями. Особенно тщательно следует проверить объединение и согласованность мероприятий, причисленных к различным функциям. В большинстве проектов каждая функция стремится работать как автономная единица.

Однако при внедрении нацеленного на будущее решения такой подход неприемлем.

Ниже приведен контрольный список, который следует заполнить для каждого изменения.

Были ли сотрудники предупреждены об изменении заранее и па все ли их вопросы был дан ответ? Какие эксперименты были проведены для доказательства того, что изменение принесет желаемый результат? Есть ли отрицательные побочные эффекты? Если да, то какие? Была ли обновлена вся документация перед внедрением изменения, чтобы отразить изменение? Была ли разработана программа подготовки работников и составлено ее расписание для поддержки изменения? Как будет команда внедрения измерять эффективность обучения? На какие измерения будет оказано влияние, как положительное, так и отрицательное? Имеются ли данные об этих измерениях до внедрения изменения? После внедрения изменения как долго придется ждать команде внедрения до момента, когда можно будет оценить эффект от изменения? Какие мероприятия по управлению организационными изменениями требуются для поддержки изменения и составлено ли расписание этих мероприятий? В течение какого времени после внедрения изменений потребуется внешняя поддержка и какого рода должна быть эта поддержка? Долгосрочный план внедрения используется для постоянного обновления детального плана на последующие 90 дней. Каждый месяц мероприятия на первый месяц 90дневного детального плана изымают, а часть долгосрочного плана, рассчитанную на очередной месяц, детализируют и вносят в детальный 90дневный план с целью его обновления. Например, если детальный 90дневный план включает июнь, июль и август, то и начале июля опускают июньскую часть плана и добавляют к нему легализированную сентябрьскую часть, получая тем самым скользящий детальный план на 90 дней.

6.4 Мероприятие 3: Внедрение плана на первые 90 дней Теперь команда внедрения должна сосредоточиться на внедрении плана на первые дней. Это, вероятно, самая важная часть проекта внедрения, так как она задает темп для всего остального процесса внедрения. Обычно улучшения, вносимые в течение первых 90 дней, представляют собой быстрые переделки и наименее сложные решения по улучшению. Главные технологические изменения очень редко внедряются в течение первых 90 дней, потому что они требуют обширного планирования, составления графика выполнения и моделирования. С другой стороны, мероприятия по управлению организационными изменениями в первые 90 дней имеют решающее значение не только для успешного внедрения начальных улучшений, запланированных на 90 дней, но и для внедрения всего нацеленного на будущее решения. Необходимо много усилий и внимания для того, чтобы с самого начала создать функциональную систему открытых коммуникаций. Первый месяц является началом переходной фазы и периодом повышенного напряжения для всех объектов процесса. В этот период на месте должна оказываться постоянная (финансовая) поддержка, а любые «черные дыры» следует тут же выявлять и затыкать.

Помимо уровня напряжения, это еще и период, когда темп улучшений обычно достигает максимума. Кроме того, это период, когда широко применяются мероприятия по исполнительному наблюдению, т. к. в ходе этих мероприятий определяется точность оценок команды по улучшению процесса. Успешное завершение проектов за первые 90 дней в значительной степени облегчит нагрузку на команду внедрения во время оставшегося цикла.

По мере внедрения каждого изменения и измерения его влияния, необходимо обновлять план проекта и базу данных. С особой тщательностью следует подходить к обновлению блоксхем и имитационных моделей.

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 | 35 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.