WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 43 |

6.5 Мероприятие 4: Внедрение долгосрочных улучшений Долгосрочный (более чем на 90 дней) план внедрения представляет собой техническую часть нацеленного на будущее решения. Именно здесь в процесс вводится новое оборудование и программное обеспечение. Новое применение информационной технологии, других компьютерных приложений и автоматизированных методов требует очень тщательной оценки и моделирования перед тем, как его можно будет адаптировать для обеспечения совместимости с существующими видами деятельности и культурой организации. Отдельное улучшение может проходить следующие этапы оценки:

Оценка на уровне документов. Сравнение спецификаций работы компьютерной системы или автоматического оборудования с требованиями приложения. Это часто приводит к необходимости модернизировать программное и аппаратное обеспечения перед моделированием.

Имитационное моделирование. Очень часто можно подготовить компьютерную имитационную модель, изображающую вертикальную картину улучшения.

Затем эту модель запускают, что бы выявить потенциальные проблемы, связанные с предлагаемым улучшением.

Моделирование в конференцзале. Запускается модель, которая воспроизводит предлагаемое решение. Эта модель используется для того, чтобы убедиться, что решение даст желаемые результаты, и определить дополнительные изменения, которые могут потребоваться. Как правило, это полностью ручной процесс, где множество людей носится за кулисами, имитируя аппаратное и программное обеспечение.

Натурный эксперимент. Для осуществления предлагаемого улучшения используется часть организации. Этот ограниченный эксперимент разработан для выявления любых непредвиденных проблем и проверки эффективности решения до того, как оно будет внедрено по всей организации.

По мере внедрения нацеленного на будущее решения, долгосрочный план внедрения будет детализироваться и включаться в очередной 90дненный план. Этот процесс будет повторяться каждые 30 дней, пока внедрение не будет завершено.

6.6 Мероприятие 5: Измерение и составление отчета по результатам улучшения Регулярно, через заданные промежутки времени (около месяца), команда внедрения должна готовить отчет о состоянии дел. Отчет должен содержать:

Текущие достижения по сравнению с планом.

Обновленный детальный 90дневный план.

Результаты улучшения по сравнению с прогнозами. Важно понимать, что многие из улучшений имеют связанную с ними кривую обучения, характер которой таков, что максимум уровня улучшения не может быть достигнут до максимума операционной эффективности.

Расходы по сравнению с запланированным бюджетом.

Результаты всех исследований по управлению организационными изменениями.

Любые непредвиденные проблемы.

Эти отчеты о состоянии дел следует представить исполнительной команде и постоянным спонсорам.

6.7 Мероприятие 6:

Проведение периодических обзоров Команда внедрения должна проводить очень краткие периодические обзоры достижений с постоянными спонсорами и заинтересованными членами исполнительной команды. В начале процесса внедрения эти обзоры должны проводиться ежемесячно.

По прошествии первых 90 дней они должны проводиться сразу после выполнения очередного основного этапа или как минимум раз в 90 дней. На этих совещаниях внимание должно быть сосредоточено на достижениях во внедрении нацеленного на будущее решения и измеренных результатах.

6.8 Мероприятие 7:

Сравнение результатов с целями По завершении процесса внедрения, результаты следует сравнить с целями проекта улучшения. Кроме того, нужно детально вычислить трехлетнюю прибыль на инвестированный капитал. В это время команда по улучшению процесса и команда внедрения должны провести финальное обсуждение и анализ завершенного административного проекта по улучшению бизнеспроцессов. Финальный анализ должен быть сосредоточен на определении творческих подходов, использованных той или иной командой, которые могли бы быть применены к другим административным бизнеспроцессам, а также ошибках, которые были совершены в течение процесса улучшения. Результаты анализа должны быть задокументированы.

6.9 Мероприятие 8:

Поощрение членов команды Очень важно поощрять желаемое поведение, если администрация хочет, чтобы это поведение повторялось в будущем. В большинстве книг по тотальному управлению качеством говорится о поощрении людей с помощью трех П:



Почетных грамот на стенку.

Похлопываний по плечу, Представлений руководству.

Это все неплохо, но в проектах по улучшению бизнеспроцессов необходимо добавить четвертое П похлопывание по бумажнику. Проект по улучшению бизнеспроцессов должен привести к существенному улучшению долларовой прибыли, и эти вновь полученные суммы следует разделить между организацией и двумя командами, которые сделали это возможным.

Вознаграждение должно быть выдано как можно ближе ко времени, когда наблюдалось желаемое поведение, так как именно в этот момент вознаграждение наиболее эффективно. Имея это в виду, необходимо вознаградить команду по улучшению процесса непосредственно после утверждения нацеленного на будущее решения исполнительной командой. Проблема с финансовым поощрением команды по улучшению процесса в этот момент состоит в том, что исполнительная команда еще не знает, насколько хорошо это решение. Таким образом, обычно для поощрения команды по улучшению процесса сразу после утверждения нацеленного на будущее решения используют одно или более из первых трех П, а финансовое вознаграждение выдается сразу после оценки решений па первые 90 дней. Команда внедрения обычно получает вознаграждение в конце цикла внедрения; при этом первые три П используются после успешного завершения каждого основного этапа.

6.10 Выводы С завершением Фазы V, нацеленное на будущее решение преобразовано в процесс «как есть», и его влияние на деятельность процесса измерено. Если процесс проводился должным образом, то администрация довольна результатами и хорошо вознаградила участников команд проектирования и внедрения. Можете принимать поздравления, но останавливаться на этом нельзя. Организация добилась существенных дости жений в работе процесса, и теперь она должна перейти к фазе управления и непрерывного улучшения Фазе VI.

Важно заметить, что хотя нацеленное на будущее решение уже внедрено и его эффективность измерена, процесс по управлению организационными изменениями еще не завершен. Для большинства основных изменений процесса мероприятия по управлению организационными изменениями будут продолжаться еще месяцы и даже годы, в зависимости от степени участия, которой организация хочет добиться от объектов изменения в поддержку нацеленного на будущее решения.

Фаза VI Управление административными бизнеспроцессами для постоянного улучшения 7.1 Введение Теперь, после того как документирование, анализ и проектирование административных бизнеспроцессов были обсуждены в предыдущих главах, в этой последней главе рассматривается, как управлять всем административным бизнеспроцессом.

Чтобы иметь хорошо управляемую административную организацию, необходимо все время четко понимать организацию процессов. Административные бизнеспроцессы часто анализируются и при необходимости модифицируются вследствие растущей автоматизации или изменений и работе И/ИЛИ ВО внутренней организации. Поэтому хорошее описание процессов просто необходимо. Описание должно быть полным и соответствующим текущему состоянию.

Управление административной организацией также включает обзор структуры и работы административной организации. Этот обзор проводится на основе описаний процесса. Аналогично, для хорошо управляемой административной организации важными являются четыре элемента:

Структура системы документирования.

Ведение документирования.

Процедуры для внесения изменений.

Ясность в обязанностях по управлению административной организацией (или ее частью) для занятых в нем сотрудников.

Сначала мы займемся структурой системы документирования. В самом слове «документация» заключено слово «документ», то есть любой элемент, который может дать нам знание или информацию в письменной или графической форме, а также устно. Под системой документирования понимается систематически упорядоченный набор документов.

Целью документирования является регистрация и предоставление информации при помощи документов. Следует различать документацию административных бизнеспроцессов и документацию проекта. Документация проекта, которая уже вкратце обсуждалась в Разделе 2.6.3 (при определении детализации проекта), производится в других файлах проекта (см. Раздел 7.2). Документация административной организации включена в Справочник по административной организации.





7.2 Документация проекта Документация проекта охватывает всю документацию, образующуюся в ходе выполнения проекта. Документация проекта частично удовлетворяет следующим целям:

Коммуникации. С помощью документации все люди, связанные с проектом, могут быть проинформированы о развитии процесса от начала до конца.

Инструктирование. С помощью документации проекта задания могут передаваться от команды по управлению проектом к команде по проекту и пользователям, от команды по проекту к контактной группе и т. д.

Назначение обязанностей и осуществление контроля. Документация проекта существует как средство назначения обязанностей по мероприятиям, которые должны быть проведены сотрудниками по проекту. Документация проекта может помочь руководителю проекта и команде по управлению проектом установить, введены ли в действие принятые решения, а также позволяет осуществлять контроль за достигнутыми результатами, затратами и качеством мероприятий.

Хронология. При оценке проекта документация может использоваться как справочная информация.

Для каждой фазы проекта документация проекта включает:

Обзоры мероприятий в фазе проекта, таких как планы мероприятий, подробные планыграфики и планы пригодности (см. Раздел 2.7.1).

Планы работ и финансовые планы, включая мероприятия на различных фазах проекта (см. Раздел 2.7.2 и Раздел 2.7.3). А Отчеты о достигнутых результатах по времени и затратам на каждую фазу проекта (см. Раздел 2.7.5).

Сдача отчетов и одобрение соответствующих документов по проекту контактной группой и командой по управлению проектом.

Документация по административным бизнеспроцессам (сюда относится документация процесса, аналитическая документация, предложения об изменении или перепроектировании процессов и заключительные предложения).

Отношения между различными документами по проекту рассматриваются в обзоре проекта в Разделе 2.6.1.

Документация проекта хранится в различных файлах внутри каждого конкретного проекта. Эти файлы разработаны для каждого проекта и организованы в соответствии с фазами. Структура файлов проектов может соответствовать типу проекта. На Рисунке 7.А изображены четыре файла проекта (см. ниже).

Файл управления проектом, в который занесена работа, детальное время, доступность, пригодность и финансовые планы вместе с отчетами о достигнутых результатах.

Файл принятия решений, в котором задокументированы формулировки назначений, одобрения контактной группой (группами) и командой управления проектом, а также принятые решения. А Файл разработки, в котором содержится информация относительно документирования, анализа и оценки процессов.

Пользовательский файл, в котором зарегистрированы документы, одобренные пользователем. Эти документы включают заключительное описание измененных или только что разработанных административных бизнеспроцессов. Эти описания зафиксированы в Справочнике по административной организации вместе с используемыми формами, функциями и описаниями задач, списком используемых концепций и т. д.

Кроме того, как указано в Разделе 2.6.3 (определение детализациия проекта), различные документы, возникающие в ходе проекта кодируются и регистрируются в соответствии с проектом, фазой и предметом. Все Рисунок 7.А Соответствие между Справочником по административной организации и документацией проекта документам по проекту присваивается код из пяти чисел, в котором отражается следующее:

Название проекта.

Фаза, во время которой составлен документ.

Номер предмета.

Порядковый номер документа в пределах предмета.

Номер версии.

Документы в Справочнике по административной организации, в которых документируются административные бизнеспроцессы, закодиро ваны в соответствии с организационной единицей и процессом; таким образом, содержание справочника не пересекается с содержанием документации по проекту.

Документация для справочника может все же появиться в течение проекта. Помимо кода проекта из пяти номеров, документации должны быть также присвоены коды, необходимые для регистрации документа в справочнике.

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.