WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 43 |

Организация проекта Планирование фаз проекта Принятие окончательного решения относительно предложений, внесенных командой по улучшению процесса на различных фа­зах проекта (включенная в процесс принятия решения, она оп­ределяет административные бизнеспроцессы, которые должны быть улучшены, выбирает методы и методики, которые будут использованы, устанавливает приоритеты и т.д.) Одобрение окончательного предложения по проекту Распространение информации о проекте в рамках организации Формирование и управление командой (командами) по улучше­нию процесса и контактной группой (группами) (команда по управлению проектом определяет функции и задачи этих групп) Отслеживание хода работ Управление возможностью сотрудника участвовать в проекте Определение бюджета и процедуры аудита Одобрение предложенного наиболее ценного нацеленного на бу­дущее решения Согласование проекта с повседневной операционной деятельно­стью и другими проектами, осуществляемыми в рамках органи­зации (такими, как проекты компьютеризации) 2.3 Лидер проекта Основной задачей лидера проекта, часто называемого хозяином про­цесса, является управление командой по улучшению процесса. Лидер про­екта делегирует обязанности членам команды по улучшению процесса и моменты, определенные командой по управлению проектом. Он является обычно автором предложений по проекту (см. Раздел 2.6.1.). В любом слу­чае, обязанности также передаются в конце каждой фазы проекта.

Лидер проекта не обязан уделять своим обязанностям все свое рабо­чее время.

Время, затрачиваемое лидером на проект, зависит от количе­ства членов команды по улучшению процесса, их квалификации, от мас­штаба улучшаемого процесса, а также от того, в какой срок должна быть закончена разработка наиболее ценного нацеленного па будущее решения.

Лидер несет ответственность за выполнение проекта в соответствии с руководящими указаниями команды по управлению проектом. Перед ним стоят следующие задачи:

Обеспечение ежедневного руководства проектом Отслеживание хода работ по проекту Управление бюджетом проекта Контроль за использованием методов, приемов, инструментов Координирование различных команд по улучшению процесса Инструктирование, обучение членов команд по улучшению процесса и руководство ими Информирование и консультирование контактных групп Отчет перед командой по управлению проектом и принятие ре­шений от ее имени Выбор хорошего лидера проекта является важнейшим фактором ус­пеха проекта.

Лидер проекта должен обладать специальными знаниями в области проекта и организации в целом. Такие знания должны основы­ваться как на теоретической образованности, так и на практическом опыте. Практический опыт особенно полезен при выборе и применении прикладных методов и методик не только в административной/органи­зационной деятельности, но и при сборе информации (интервью и т.д.).

Поскольку специальные знания и навыки управления так важны при выборе хорошего лидера проекта, совсем не обязательно, чтобы лидер был сотрудником организации.

Требуемые знания об организации могут быть получены в начале или в ходе проекта. Лидером проекта иногда назначается человек, не имеющий отношения к улучшаемому процессу. Выбор объективного лидера может обеспечить преимущество при оценке административных бизнеспроцессов. Наконец, «сторонний» лидер про­екта отвечает временной природе самого проекта.

Другим важным качеством лидера проекта является способность уп­равлять командой по улучшению процесса и мотивировать сотрудников, которые какимлибо образом связаны с проектом (контактные группы). Он должен обладать опытом управления подобными проектами, ведения совещаний, разрешения конфликтов, оказания помощи и т.д. Кроме того, он должен уметь пользоваться методами планирования и составления бюджета (финансовое планирование, бюджетирование), применяемыми и данном проекте.

2.4 Команда по улучшению процесса команда, работающая над проектом Реальное выполнение проекта осуществляет команда, работающая над проектом, ее часто называют «команда по улучшению процесса». Чис­ло участников команды по улучшению процесса зависит от размера орга­низации и от времени, отведенного на осуществление проекта. Одной или нескольких команд обычно бывает достаточно, особенно если для доку­ментирования и анализа процессов по этому проекту привлечено менее пятишести сотрудников. Если анализируется очень крупный процесс в крупной территориально рассредоточенной организации, то количество людей, которые должны быть вовлечены в оценку, может оказаться так велико, что потребуется разбить команду по улучшению процесса па под­группы, которые будут заниматься отдельными подпроцессами. Подгруп­пы команды по улучшению процесса обычно формируются в том случае, если в команду входит более 15 человек или если анализируемый процесс сильно рассредоточен в пространстве. Меньшим организациям с менее обширными проектами можно посоветовать сделать команду по улучше­нию процесса подгруппой команды по управлению проектом. В этом слу­чае все члены команды по улучшению процесса будут одновременно вхо­дить в состав команды по управлению проектом. Для больших проектов это оказывается невозможным, поскольку возрастает число людей, вов­леченных в проект.



Если лидер проекта обладает специальными знаниями по организа­ции проекта и применяемым методам, методикам, инструментам, то ос­тальные члены команды по улучшению процесса должны обладать зна­ниями, касающимися организации (ее функций, формальной структуры, методов работы и т.д.). Они являются сотрудниками отдела администра­тивного управления организации или сотрудниками, вовлеченными в административные бизнеспроцессы. В более крупных проектах эти со­трудники могут принадлежать ряду различных отделов. Таким образом, следует обратить внимание па их подготовку в области методов доку­ментирования и анализа, которые будут применяться. Часть подобной подготовки будет иметь место до начала осуществления проекта, а часть будет осуществляться во время проекта в ходе работы под руководством лидера проекта. Если команда по улучшению процесса перепроектирует процесс или осуществляет его реинжениринг, то в нее должны входить люди, не вовлеченные в процесс. Эти сторонние члены команды по улуч­шению процесса часто обеспечивают свежий взгляд, приносящий основ­ные «прорывные» улучшения.

Обязанности команды по улучшению процесса могут быть класси­фицированы следующим образом:

Составление схемы (графика) административных бизнеспроцес­сов и сопутствующей документации в соответствии с выбран­ными методиками и стандартами документирования Выполнение анализа, проведение дальнейших исследований и предоставление отчета по ним Составление проекта предложений, определяющего наиболее ценное нацеленное на будущее решение и внедрение одобренных предложений по процессам. Уровень детализации этих предложений зависит от роли, которую играет компьютеризация при их составлении. Если большее внимание уделяется компьютеризации, то команда по улучшению процесса будет ограничиваться представлением экспертной оценки пригодности. Кроме того, команда по улучшению процесса может быть привлечена к определению требований пользователей. И то и другое пока сильно зависит от структуры проекта, которой необходимо придерживаться в ходе выполнения проектов по компьютеризации организации. Разработка проектов обсуждается в главе 5.

Если организация хочет, чтобы проект успешно продвигался вперед, члены команды по улучшению процесса должны иметь возможность ра­ботать над проектом в течение всего рабочего дня. Если же члены коман­ды по улучшению процесса смогут уделять проекту только часть своего рабочего времени, то команда по управлению проектом и менеджеры отделов должны подготовить четкие формальные соглашения относи­тельно минимальных и максимальных затрат времени по работе над проектом.

Однако все же нет гарантий, что люди, вовлеченные в проект, смогут уделять ему все свое рабочее время. Может оказаться, что со временем участник проекта отдаляется от своего отдела. Чтобы предотвратить это, желательно по ходу выполнения проекта поддерживать его контакты с отделом, например, посещением периодических совещаний в отделе. Кроме того, срок полной занятости в проекте должен ограничиваться несколь­кими неделями и не должен превышать нескольких месяцев.

2.5 Контактные группы Если в команду по управлению проектом должно быть включено слишком большое количество отделов и менеджеров, вовлеченных в про­цесс, иногда оказывается полезным создание специальных контактных групп. Контактная группа состоит из сотрудников отделов, которые вов­лечены в определение и анализ процесса. Обычно они являются менедже рами этих отделов. Контактные группы должны быть организованы по подразделениям (см. Рисунок 2.В). Менеджер подразделения будет лиде­ром контактной группы.





Кроме того, члены команды по улучшению про­цесса, специально вовлеченные в анализ части процесса, относящегося к отделу (отделам), будут принимать участие в совещаниях. В зависимости от ситуации, совещания могут посещать лидер проекта, бухгалтер (вне­шний), а также сотрудники. Команда по управлению проектом прини­мает окончательное решение в отношении разногласий, возникающих между контактными группами и командами по улучшению процесса. Перед контактными группами стоят следующие задачи:

Предоставление информации членам команды по улучшению процесса как часть процедуры идентификации (это делается по­путно со сбором информации членами команды по улучшению процесса посредством проведения интервью, анализа докумен­тов и т.д.) Одобрение документации по административным бизнеспроцес­сам, составленной членами команды по улучшению процесса Обсуждение и критика результатов анализа процессов, подго­товленных командой по улучшению проекта Обсуждение и критика рабочих предложений, подготовленных членами команды по улучшению процесса с целью их модифи­кации или наладки новых процессов Контроль над модификацией существующих процессов или вне­дрением недавно разработанного процесса 2.6 План проекта Цель деятельности по планированию заключается в том, чтобы сде­лать проект более управляемым. Количество мероприятий, входящих в проект, зависит от целей проекта.

Прогресс может отслеживаться при помощи регулярных плановых обзоров проекта, при этом проверяется, приносит ли проект желаемые результаты и соответствуют ли результаты ожиданиям. При необходи­мости проект может также модифицироваться.

Эти модификации могут относиться и к широте охвата (количество процессов и отделов, которые должны быть рассмотрены), и к глубине проекта (степень детализации). Кроме того, может оказаться желательной модификация плана или бюд­жета. План проекта должен подготавливаться командой по управлению проектом для общих организационных мероприятий. Для каждого про­цесса индивидуальный план проекта должен разрабатываться специально назначенной командой по улучшению процесса.

План проекта, подготовленный типичной командой по улучшению процесса, должен включать в себя следующие моменты:

Разработка предложений по проекту Определение деталей проекта Составление предложений по проекту Документирование процессов Разработка Плана управления организационными изменениями Анализ процессов Модификация существующих, а также введение новых процес­сов (формулировка, внесение предложений) Интеграция, оценка модифицированных или внедренных процессов В принципе, любая деятельность начинается с того, что команда по управлению проектом определяет/одобряет проект по оценке каждого процесса. Одобрение процесса должно включать в себя список мероп­риятий, которые должны быть выполнены, бюджет и временные рам­ки. В ходе деятельности по внедрению проект может быть разбит на более мелкие проекты, которые осуществляются параллельно.

Такое разбиение стоит проводить, если различные. Подпроекты являются от­носительно независимыми. Наконец, каждая фаза проекта завершается отчетом, который команда по улучшению процесса предоставляет команде по управлению проектом. На основании этих отчетов команда по управ­лению проектом выносит решение относительно достигнутого прогресса и вносит необходимые поправки (корректировки). Следующая фаза дол­жна начинаться не ранее, чем команда по управлению проектом одобрит заключительный отчет по предыдущей фазе.

Последовательность мероп­риятий показана на Рисунке 2.С.

2.6.1 Предложение по проекту В предложении по проекту описываются причины инициирования проекта и его цели.

Предложение также включает набросок структуры проекта, которая предоставляется команде по управлению проектом. В предложении должны быть выдвинуты рекомендации относительно со­става команды по улучшению процесса и кандидатура лидера проекта.

Обычно планирование предложения по проекту инициируется одним или несколькими сотрудниками. Основанием для этого может быть лю­бая из следующих причин:

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.