WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 43 |

Изменения внутри организации и/или изменение метода управ­ления бизнеспроцессами, что отражается на управленческой ин­формационной системе и она более не удовлетворяет существу­ющим требованиям Рисунок 2.С Обзор проекта Требования, которые должны быть переопределены вследствие изменения отношений рынок/конкуренция Вопросы внешнего бухгалтера в отношении внутреннего контроля административных бизнеспроцессов. (Эти вопросы могут быть обусловлены необходимостью схематически изобразить системы внутреннего контроля. С другой стороны, они могут вытекать из желания улучшить внутренний контроль в рамках административных бизнеспроцессов) Требования, предъявляемые к административной организации внешними властями (например, правительством) или оконча­тельные результаты административных бизнеспроцессов Претензии к выполнению процессов, возникшие изза невыпол­нения заказов в срок, аннулирований, длительного времени до­ставки и т.д.

Потребность в улучшении методов работы (причиной для этого может стать расширение масштаба деятельности, потребность в увеличении производительности или возможность применения информационных технологий) Требуемое составление описания административных бизнеспроцессов как часть проектов компьютеризации Предложение по проекту пишется перед тем, как принимаются реше­ния относительно структуры проекта и целей фазы. Это означает, что пред­ложение часто пишется будущим лидером проекта или другими сотруд­никами, которые хотели бы быть вовлечены в проект. Основываясь на предложении, руководство решает, будет ли создана и включена в бюд­жет команда по улучшению процесса.

Часто в качестве консультанта или лидера проекта привлекаются вне­шние эксперты. Если эксперт привлекается на ранних стадиях проекта, он может внести свой вклад в разработку проекта и выбор применяемых методов, методик и инструментов. На этом этапе часто назначается экс­перт по процессу.

2.6.2 Разработка проекта При разработке проекта дополнительно определяются структура про­екта, методы, методики и инструменты, которые будут использованы в проекте.

Определение структуры проекта связано с созданием и объединени­ем команды по улучшению процесса и контактных групп. Обсуждение времени, которое отдельные сотрудники могут потратить на участие в проекте, условий включения и проект сотрудников, дальнейшее совер­шенствование структуры совещаний (периодичность, обсуждаемые вопросы и т.д.) могут оказать значительное влияние на организацию коман­ды по улучшению процесса.. Замена процесса может также привести к фор­мированию команды по улучшению процесса.

Большое внимание уделяется отношениям между различными мето­дами и важность методов для целей проекта. В то же время определяются все процессы, которые должны быть описаны, проанализированы и/или развиты. Наконец, для каждого административного бизнеспроцесса не­обходимо определить, какие отделы и люди будут вовлечены в процесс. Практически это может быть сделано с помощью матрицы, где на пе­ресечении линий отделов и процессов ставятся условные символы (см. Приложение IV).

Одним из элементов разработки процесса является выяснение отно­шений между проектом по улучшению бизнеспроцессов и другими про­ектами, с ним связанными.

В этих случаях подготавливается глобаль­ный план процесса, который представляется команде по управлению проектом.

2.6.3 Определение деталей проекта При определении деталей проекта осуществляется дальнейшая про­работка предложений по проекту, составляется окончательный план про­екта, состоящий из восьми конкретных шагов:

Определение стандартов документирования Определение порядка подходов и установка приоритетов при документировании и анализе процессов Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий Управление обучением и подготовкой Обеспечение информированности отделов и сотрудников Представление проекта членам организации Составление детального плана проекта Разработка плана управления организационными изменениями В ходе Фазы I детальный план проекта еще не будет завершен. План проекта определяет, что нужно сделать, когда это должно быть сделано и кто это будет делать. По мере прохождения оставшихся фаз план проек­та будет корректироваться до тех пор, пока не будет представлять собой полный архивный файл проекта.



Определение стандартов документирования Вопервых, определение стандартов включает в себя общепринятые нормы методик документирования и анализа, которые будут использо­ваться. Для каждого метода в стандартах должно быть отражено сле­дующее:

Описание методики Описание символов, которые будут использоваться и объясне­ние того, как эти символы должны использоваться Образец формы (как она выглядит на экране компьютера), которая будет использоваться для каждой методики Описание глубины детализации, которая должна поддерживаться при использовании метода (должны ли детали определяться на уровне подпроцессов, мероприятий, задач; см. Раздел 3.4) Указание объема информации, который должен быть занесен в каждую форму (должен ли быть весь процесс описан в одной форме или для описания одного процесса нужно использовать несколько форм в зависимости от отдела) Инструкции по заполнению формы Образец заполненной формы Вовторых, стандарты документирования должны указывать, как в проекте регистрируются различные описания. Каждой форме присваива­ется пятизначный код, который представляет:

Название проекта Фазу, на которой документ был создан Номер темы Порядковый номер документа в данной теме Номер версии Каждый документ должен также содержать дату и имя составителя документа.

Документы, которые возникают в ходе проекта, регистрируются в файле проекта.

Файл проекта ведется для каждого номера темы и в ходе каждой фазы. Для каждого номера темы документы регистрируются в со­ответствии с их порядковым номером.

Втретьих, стандарты документирования содержат описание методи­ки, с помощью которой вся документация по административным бизнеспроцессам (документация по текущему положению, а также по предло­женным изменениям) регистрируется в справочнике административной организации (или в справочнике административной информационной си стемы управления). Частью пего метода является кодирование всех ад­министративных бизнеспроцессов, отделов, подотделов и форм. Кроме упомянутого выше пятизначного кода, документам, созданным в ходе осуществления проекта и зарегистрированным в справочнике, также при­сваиваются справочные коды. Дальнейшее описание справочника адми­нистративной организации можно найти в главе 7.

Кодирование всех документов проекта, а также отделов, подотделов, процессов и форм кажется неосуществимым. Однако применение этой системы кодирования крайне важно для:

Систематической группировки всех документов, обеспечения легкого сохранения и восстановления из файла проекта и из спра­вочника административной организации существующих между ними логических связей Достижения четкой и точной коммуникации между участника­ми проекта Наличия простых и четких ссылок на различные документы Определение порядка подходов и установка приоритетов при документировании и анализе процессов Установка приоритетов и определение порядка подходов обычно ха­рактеризуется:

Степенью, до которой проблемы вырастают в различных процессах Сезонными факторами, влияющими на масштаб работ по каждому процессу Ожидаемым масштабом мероприятий по документированию различных процессов Сложностью процессов и их взаимосвязанностью Определение лиц, ответственных за выполнение мероприятий Для каждого процесса оценивается время, необходимое для его опи­сания, анализа, модифицирования и внедрения новых процессов. На ос­нове этой оценки и с учетом времени, которое могут уделить проекту раз­личные сотрудники, формируются подгруппы команды по улучшению процесса для работы с различными частями исследования. В рамках од­ной команды по улучшению процесса полезным будет существование ряда подгрупп, которые будут работать с различными подразделениями. Если число членов команды по улучшению процесса превышает 1215 человек (включая лидера проекта), то следует разбить команду по улучшению процесса на две или более подгрупп.

Управление подготовкой и обучением Необходимо, чтобы сотрудники, вовлеченные в проект, говорили о применяемых методиках на одном языке. Кроме того, часто требуется по­вышение квалификации сотрудников по сбору информации (методикам интервьюирования и т.д.). Сотрудники должны также повышать квали­фикацию в области документирования административных бизнеспро­цессов с использованием выбранных методик и соответствующих средств компьютерного документирования. Кроме того, члены команды по улуч­шению процесса должны хорошо разбираться в методологии управления организационного изменения.





Обеспечение информированности отделов и сотрудников Без сомнения, важно, чтобы все люди, вовлеченные в проект, получа­ли информацию о:

Структуре проекта Квалификации других людей, вовлеченных в проект Временных рамках проекта Значении этих временных рамок для бизнеса, структуры организации и различных задач Способе, которым осуществляется коммуникация в рамках про­екта Причинах, по которым они были выбраны для участия в проекте Степени вовлеченности в процесс принятия решения остальных участников Важно, чтобы все участники проекта хорошо понимали, какое воз­действие на деятельность организации окажут результаты их работы. Это понимание может быть достигнуто в ходе одного или нескольких сове­щаний с участием команды по управлению проектом, контактных групп и команды по улучшению процесса.

Представление проекта организации Крайне важно предоставлять информацию о проекте не только лю­дям, вовлеченным в него. Информация о цели проекта, о его структуре, о квалификации команд, о значении проекта для различных подразделе­ний должна распространяться в зависимости от роли, которую другие чле­ны организации играют в процессе принятия решения.

Секретность, окружающая проект, должна быть сведена к миниму­му. Отсутствие надлежащего представления о проекте может привести к внутреннему сопротивлению, срыву сбора информации в ходе проекта и возникновению ненужных волнений.

Не стоит думать, что ним удастся скрыть от сотрудников тот факт, что руководство перепроектирует или осуществляет реинжениринг процессов, в которые они (сотрудники) вовлечены. Стоит хотя бы одному слову просочиться, как линейные менеджеры и служащие начинают пред­ставлять себе самые неблагоприятные варианты. Всегда есть ктото, кто слышал или читал о том, как перепроектирование процесса снизило чис­ленность работающих на 90%. Скоро поползет слух: «Если вы будете под­держивать этот проект, то только один из десяти сохранит свою работу по окончании внедрения проекта». Такое отношение лишит вас всякой надежды на сотрудничество между служащими и командой по улучше­нию процесса. И как результат, линейные менеджеры и служащие будут рассматривать команду по улучшению процесса как врага, будут возникать сильные подводные течения, единственной целью которых будет доказательство того, что перепроектированный процесс не сможет рабо­тать.

В Европейских организациях обеспечением информирования в рам­ках организации занимается также совет предприятия (работники, орга­низованные в профсоюзы).

При осуществлении структурных изменений необходимо провести консультации с этими представителями в соответ­ствии с правовыми требованиями.

Составление детального плана проекта Детальный план проекта может составляться па основе полученных ранее данных.

Для этой цели рекомендуется использовать стандартные формы. План должен отражать работу различных сотрудников и возможных инструментов как всего проекта в целом, так и его отдельных частей. Для различных частей указываются крайние сроки. Мероприятие завершается предоставлением отчета команде по управлению проектом. Ко­манда по управлению проектом должна одобрить отчет до начала следу­ющей фазы.

Разработка плана управления организационными изменениями В ходе Фазы 1 должен быть подготовлен план управления opганизационными изменениями, связанными с переменами в управлении, кото­рые должны произойти в течение Фаз II IV. По ходу продвижения про­екта в план будут добавляться детали, связанные с изменением управления.

2.7 Методы планирования и мониторинга Проект состоит из ряда мероприятий, которые должны быть выполнены последовательно или параллельно к определенной дате и в рамках установленного бюджета. Для достижения этого необходимо осуществ­лять руководство следующими четырьмя элементами:

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 || 10 | 11 |   ...   | 43 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.