WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 75 | 76 || 78 | 79 |   ...   | 98 |

Закупая сырье, материалы, комплектующие изделия и т.д. изза границы, необходимо стремиться экономить оборотные средства на растаможивание грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы;

2. Структура независимой коммерческой фирмы Рассмотреть все возможные варианты структур независимых коммерческих фирм практически невозможно, поэтому в учебнике будет проанализирована одна из наиболее типичных схем торговой компании, изложены принципы взаимодействия ее отдельных подразделений и даны общие рекомендации по наиболее важным организационным и коммерческим вопросам.

Коммерческие фирмы, выполняющие оптовые посреднические функции с выходом на внутренний и внешний рынки, обычно создаются в форме обществ с ограниченной ответственностью либо в форме закрытых или открытых акционерных обществ.

На рис. 21.1 представлена структура независимой оптовой коммерческой фирмы, которая составлена на базе рекомендаций, разработанных зарубежными коммерческими школами, и скорректирована с учетом опыта наиболее удачно работающих российских фирм. Такие структуры, обеспечивающие четкое руководство коммерческой деятельностью средних по объемам оборотов фирм, считаются наиболее компактными.

3. Особенности управления коммерческими фирмами Высшим руководящим органом фирмы, организованной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее собрание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями:

• утверждать устав фирмы;

• определять величину уставного капитала и порядок внесения средств;

• принимать решения по выпуску акций;

• избирать генерального директора и директоров фирмы, определять пределы их полномочий*;

• утверждать состав совета директоров и определять его полномочия;

• заслушивать отчеты руководства и утверждать планы работы фирмы на год и на перспективу.

* Общее собрание акционеров (пайщиков) может принять решение о создании наблюдательного совета — совещательного органа, наделенного функциями контроля.

Тогда общее собрание избирает председателя и членов наблюдательного совета, которые не обязательно должны быть акционерами или пайщиками фирмы.

Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, плановоаналитическим отделом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, согласовываются и представляются генеральному директору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утверждаются общим собранием акционеров (пайщиков).

Решение общего собрания передается совету директоров, который направляет его в плановоаналитический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответственных лиц. Утвержденный советом директоров комплексный план доводится до начальников отделов, а те, в свою очередь, доводят их до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполнение плановых заданий подчиненными им работниками и оперативнокоммерческими группами. Как видно из приведенного описания, это обычная иерархическая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее реализации в коммерческих фирмах.

В практике зарубежных фирм все большее развитие получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для освобождения руководства компании от значительного объема рутинной работы.

Такие аппараты комплектуются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распределения поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров.

От традиционного покупателя на имя коммерческой компании получено письмо, в котором содержится уведомление о том, что покупатель испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено контрактом, а предоставив ему полугодовой коммерческий кредит под гарантию одного из региональных банков*. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощники через финансового директора дают поручения валютнофинансовому и юридическому отделам проверить действительное финансовое положение покупателя, надежность банкагаранта и свои права по контракту. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухудшилось изза непредвиденных обстоятельств и что гарантирующий банк достаточно надежен, то помощники готовят положительный ответ за подписью финансового директора. Генеральному директору устно докладывают обстоятельства дела и рекомендуемое решение.

* Условия платежей по договорам изложены в разд. II учебника.

Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он вынужден задержать поставку товара на месяц против установленных в контракте сроков, в связи с чем просит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерческого директора отделу координации закупок и продаж проверить, не вызовет ли такое опоздание нарушения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упущенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора.

Однако если, например, на фирму поступит информация об отказе банка в предоставлении значительного кредита для финансирования крупной коммерческой операции, об этом будет немедленно информирован генеральный директор, который, вероятнее всего, соберет внеочередное совещание совета директоров.

В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет официального лидера. Каждый работник знает все о работе других, и они как бы несут солидарную ответственность за свои действия.

Это повышает оперативность, обоснованность принимаемых решений, упрощает ротацию работников и снимает вопросы замещения на периоды командировок и отпусков. В контакте с помощниками работает и секретариат руководства.

Приведенные примеры не должны рассматриваться как образцы должностных инструкций, поскольку в каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руководящего звена и оперативных коммерческих работников достаточно высока, а высшее руководство доверяет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резолюций.

Безусловно, важную роль играет стиль работы руководителей. Если руководитель не может доверять своим работникам изза их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руководитель по своему менталитету не способен оптимально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюрокрачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных вопросов. Работники таких фирм обычно менее восприимчивы к повышению профессионального уровня.

3.1. Управление работой оперативных коммерческих групп и отделов Оперативные коммерческие группы. Количество и специализация оперативных коммерческих групп во многом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитывается и ряд других соображений. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатура товаров фирмы достаточно широка, то коммерческие группы специализируются по видам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы, или определенные посредническими соглашениями с поставщиками.

Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то нередко возникает целесообразность выделения специальных групп по работе с такими контрагентами. Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационных соглашений с другими коммерческими фирмами*.

* Вопросы сбытовой кооперации изложены в разд. V учебника.

Каждая коммерческая группа обычно включает 2—4 человека. В ней не назначается официального лидера. Группа работает коллективно, каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На первый взгляд такая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повышает оперативность, взаимозаменяемость, создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять ротацию работников по другим подразделениям фирмы.





В среде такой группы возможно появление неформального лидера — более образованного, опытного и инициативного работника, который может своим примером содействовать ускоренному профессиональному росту других членов группы. Он может быть повышен не в должности, а в звании с соответствующим материальным поощрением. Если появление такого лидера вызывает в группе конфликтную ситуацию, то руководству соответствующего отдела, возможно через помощника руководства фирмы по кадрам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке. ротации кадров в другой группе или другом отделе.

В работе оперативных коммерческих групп должно соблюдаться несколько непреложных правил:

• в течение рабочего дня в группе не должно быть не отвечающего телефона;

• любой член группы не может сослаться на незнание вопроса, входящего в круг обязанностей группы;

• если заданный вопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен на другое подразделение фирмы, занимающееся соответствующей проблемой;

• члены группы должны самостоятельно договариваться между собой о разнесении по времени перерывов на обед и о взаимозамещении на период командировок и отпусков. Конфликтные ситуации передаются на решение руководства отдела координации закупок и продаж.

Идеальным решением было бы размещение коммерческих групп в едином операционном зале с разделением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснащены телефонами с возможностью удержания абонента в режиме ожидания на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оперативнокоммерческой группы должен иметь свой монитор, подключенный к общей компьютерной сети.

Отдел координации закупок, и продаж. Важнейшая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с одной стороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами, с другой — с оперативными коммерческими группами.

Отдел координации закупки и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативнокоммерческими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обеспечения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточных складах, контролирует единство условий кредитной политики оперативных групп по регионам, выходит к коммерческому директору с обоснованными предложениями по изменению номенклатуры товаров или регионов работы оперативных коммерческих групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспективными поставщиками и покупателями.

Отдел транспорта и таможенных операций. Обычно работает в подчинении коммерческого директора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие:

• разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непосредственным обращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и продаж;

• таможенное оформление товаров, в том числе заполнение паспортов сделок при экспортных и импортных операциях;

• при необходимости организация сопровождения транспортируемых товаров;

• обоснование предложений по созданию таможенных зон и складов для импортируемых или экспортируемых товаров и управление ими*;

• заказ транспортных средств и фрахт морских, речных и воздушных судов;

• обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получения транспортных документов;

• осуществление транспортного страхования грузов. Под управлением маркетингдиректора находятся отделы маркетинга и цен, рекламы, координации работы с посредниками, кооперации. Отметим некоторые основные функции этих отделов.

* Подробнее о таможенных режимах см. гл. 27.

Отдел маркетинга и цен. Отдел ведет непрерывное изучение как рынка покупателей, так и рынка поставщиков товаров. На основании полученных данных руководство отдела готовит маркетингдиректору предложения, среди которых могут быть:

Pages:     | 1 |   ...   | 75 | 76 || 78 | 79 |   ...   | 98 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.