WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 104 | 105 || 107 | 108 |   ...   | 123 |

Какие факторы наиболее важны для удачного осуществления маркетингового плана «Кларион»? Какие изменения должны быть внесены в маркетинговую стратегию «Кларион» в связи с действиями конкурентов и другими проблемами, отраженными в данной ситуации? Какие опасности и возможности надо учесть, производя эти перемены? Какие типы контроля должны использоваться, чтобы измерить и оценить эффективность сбыта «Кларион»? Конкретная ситуация Программа «Выход на рынок Испании» Фирма «Хюлс Тройсдат», специализирующаяся на выпуске химической продукции, является ведущей в ФРГ по производству покрытий для полов, оконных рам, изоляционных материалов для строительства. Численность ее персонала составляет 3000 человек. Фирма осуществляет экспорт своей продукции в 10 стран. Объем экспортных поставок равен 50% от общего объема выпуска продукции.

Первая попытка проникнуть на рынок Испании с оконными рамами, предпринятая ею в 1988 г. без серьезной маркетинговой подготовки, практически потерпела неудачу.

Несмотря на то, что было подготовлено большое количество документов на испанском языке (рекламные проспекты, прейскуранты цен и т.п.), удалось найти только двух клиентов. По итогам 1988 г. доля продаж на испанском рынке составила только 2% (последнее место) по сравнению с 26%, 21%, и 18% других фирм, занимающих по этому показателю соответственно 1е, 2е и 3е место. На ряде рынков других стран «Хюлс Тройсдат» по продажам оконных рам занимала ведущее место. Поэтому даже с 2% продаж на испанском рынке фирма рассматривалась как опасный конкурент.

Для завоевания устойчивого места на рынке Испании фирмой была разработана специальная программа, в основе которой лежали результаты маркетинговых исследований.

Вначале был разработан прогноз потребности в рамах на рынке Испании до 1994 г., т.е. на пять лет, включающий:

Общую потребность в рамах на рынке Испании. Было установлено, что 67% общей потребности в рамах будет обусловлено новым строительством и 33% – нуждами ремонта.

Потребность в рамах, изготовленных из разных материалов: 25% – из дерева, 65% – из алюминия и 10% – из пластмассы.

Исследования достоинств и недостатков рам, изготовленных из различных материалов. Было установлено, что за счет дешевизны рамы из алюминия будут пользоваться повышенным спросом и что потребитель готов на некоторое увеличение цены на них, обусловленное улучшением качества алюминиевых рам (в первую очередь за счет использования специальных покрытий, предохраняющих рамы от порчи при дождях и в условиях морского климата).

Таким образом, потенциальная потребность в пластмассовых рамах, производимых фирмой «Хюлс Тройсдат», на рынке Испании составит в 1994 г. 10% от общей потребности в рамах, что приблизительно составляет 1700 миллионов рам.

Исследование жизненного цикла оконных рам из пластмассы как товара. Было установлено, что данный вид рам в обозримом будущем (10 лет) будет пользоваться на рынке Испании стабильным спросом. К 1994 г, объем спроса на этот вид рам будет характеризоваться точкой на кривой жизненного цикла продукта, находящейся на стадии устойчивого роста.

Данные исследования позволили сделать вывод о том, что вложение средств в производство рам для рынка Испании является достаточно эффективным по крайней мере в течение 10 лет.

Далее была проведена сравнительная оценка достоинств и недостатков различных фирмконкурентов Оценка проводилась экспертным путем по методике оценки конкурентоспособности, подобной ранее рассмотренной в данной книге. Оценка проводилась на основе следующих показателей и направлений деятельности: 1) ассортимент рам; 2) качество рам; 3) объем продаж; 4) рыночная доля; 5) качество рекламы; 6) возможность получения информации о приобретении рам; 7) уровень технического обслуживания; 8) уровень стимулирования продаж; 9) организация сбыта; 10) имидж фирмы; 11) цена рам; 12) обучение сотрудников фирмы.

В качестве экспертов привлекались сотрудники фирмы, хорошо знакомые с рынком Испании как на основе личного опыта, так и на основе изучения вторичной информации.

В результате анализа конкурентоспособности были выявлены основные недостатки (проблемы) в деятельности фирмы «Хюлс Тройсдат» на испанском рынке: слабая реклама (если средние затраты фирмы на рекламу составляли 2,5% от общего объема зарубежных продаж, то на рынке Испании предлагалось на начальном этапе его освоения увеличить эту цифру до 15%), слабое техническое обслуживание, отсутствие в Испании производственной базы и складских помещений, плохое знание сотрудниками фирмы, обслуживающими данный рынок, испанского языка.



Следующий этап разработки программы – это определение ее целей.

В качестве главной цели руководство фирмы приняло: достигнуть через 5 лет (к 1994 г.) объема продаж рам высшего качества на испанском рынке, равного 8–9% (от общего объема продаж рам на испанском рынке) и занять по этому показателю четвертое место среди фирмконкурентов.

Эта главная цель была детализирована на девять подцелей:

Расширить ассортимент рам.

Наладить производство рам в Испании начиная с 1991 г.*.

Найти в Испании 12 постоянных клиентовпотребителей.

Улучшить качество рам.

Создать маркетинговую службу в Испании численностью в 3 человека.

Улучшить организацию сбыта.

Обеспечить знание испанского и немецкого языков всеми сотрудниками, ориентированными на рынок Испании.

Повысить уровень технического обслуживания.

Повысить уровень рекламы.

*Создание дочернего предприятия в Испании обусловлено следующим: лучшим знанием местных потребностей, сокращением транспортных затрат, лучшей адаптацией выпускаемой продукции к местным стандартам и другим требованиям, осуществлением платежей в местной валюте, отсутствием проблем по обмену валют, отсутствием таможенных проблем.

Под каждую подцель по приведенной ниже форме, была разработана соответствующая подпрограмма, включающая комплекс определенных мероприятий.

При организации работ по отдельным подпрограммам использовался принцип взаимного контроля: исполнитель (ответственный исполнитель) одной из подпрограмм являлся контролером другой подпрограммы и наоборот, при этом в рамках работ по программе он мог контролировать даже деятельность своих начальников.

В качестве примера перечислим некоторые мероприятия для отдельных подпрограмм.

Подпрограмма «Расширить ассортимент рам» включила следующие обобщенные мероприятия, которые в дальнейшем подвергались конкретизации: осуществить новые разработки, продемонстрировать новые разработки на ярмарках, внедрить новые разработки в производство и др.

Подпрограмма «Кадры» включила следующие обобщенные мероприятия: обосновать заявку на новое штатное расписание, после ее утверждения руководством фирмы осуществить подбор кадров в ФРГ и Испании, организовать обучение кадров и др.

Подпрограмма «Производство рам в Испании» включила следующие обобщенные мероприятия:

1. Создание рабочей группы для разработки подпрограммы. Эта группа помимо производственников включает коммерческого директора филиала фирмы в Испании, одного из руководящих сотрудников отдела сбыта фирмы, а также других необходимых специалистов.

2. Проработка и выбор варианта организации производства рам в Испании. Здесь рассматривались следующие варианты:

покупка завода в Испании;

кооперация с другими фирмами;

создание собственного производства рам на дочернем предприятии в Испании, выпускающем в настоящее время покрытия для полов;

поиск предприятия в Испании, которое будет работать по заказам фирмы.

Было решено создать в Испании собственное производство.

Данная программа носит характер планапрогноза, ее содержание может оперативно пересматриваться при изменении внешних и внутренних условий ее реализации. По словам специалистов фирмы «Хюлс Тройсдат», крупные отклонения от намеченной программы исключены, но фирма в Испании еще два года будет нести убытки.

Трудоемкость разработки данной программы была оценена специалистами в человекодней труда высококвалифицированных специалистов, которые, кроме того, воспользовались услугами испанской консультационной фирмы, предоставившей информацию о конъюнктуре рынка оконных рам.

Сотрудники фирмы отметили, что при решении подобных проблем они не увлекаются современными сложными методами анализа, в том числе основанными на применении компьютерной техники.

Вопросы Почему руководством фирмы «Хюлс Тройсдат» было принято решение о выходе на рынок оконных рам Испании путем разработки специальной программы? Прокомментируйте содержание предплановых маркетинговых исследований, проведенных фирмой «Хюлс Тройсдат» в Испании.





Насколько полно рассмотренная программа охватила весь круг задач, требующих в данном случае своего решения? Что в нее можно было бы еще добавить? Почему данная программа носила характер планапрогноза? Что мешало придать ей четкий детерминированный характер? Как разработка подобных программ вписывается в основные принципы стратегического планирования маркетинговой деятельности? 16. Организация маркетинга Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав:

построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Ниже дается характеристика ряду из перечисленных направлений организации маркетинговой деятельности.

16.1. Оргструктуры управления маркетингом Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструкгуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее СХЕотделения («Шевроле», «Понтиак» и др.) используют различные оргструктуры управления маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно поразному.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать происходящие изменения, особенно при нестабильной политической и экономической обстановке. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где чтолибо производят и сбывают). Поэтому в высших, для крупной организации, эшелонах управления (в штабквартирах) вообще какиелибо маркетинговые подразделения могут отсутствовать. Компании, исповедующие высокий уровень децентрализации управления, скажем, в случае выпуска сильно отличающейся по номенклатуре продукции, поставляемой на столь же разные рынки, вообще могут не вырабатывать на уровне своей штабквартиры какуюто единую для компании политику в области маркетинговой деятельности.

Охарактеризуем отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом. Любая оргструкгура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга;

функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация (рис. 16.1) – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.). (В данной и ряде последующих оргструктур маркетинговые службы возглавляет вицепрезидент по маркетингу. Однако на практике статус маркетинговых служб в системе управления предприятиями может быть разным. Поэтому маркетинговые службы может возглавлять и директор по маркетингу, и начальник отдела маркетинга, и др. административное лицо.) С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и, как показано на рис.

Pages:     | 1 |   ...   | 104 | 105 || 107 | 108 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.