WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 109 | 110 || 112 | 113 |   ...   | 123 |

Почему организация может использовать одновременно несколько организационных принципов при образовании служб маркетинга? Фирма IBM продает широкий набор компьютерной техники индивидуальным лицам и организациям в разных странах мира. По какому принципу (функциональный, географический, продуктовый, ориентация на потребителя и др.) должна быть организована работа служб маркетинга данной и подобных компаний? Авиакомпания, имеющая отдел маркетинга, организованный по функциональному принципу, решила также ввести должности управляющих, ответственных за отдельные маршруты. Одобряете ли вы данную идею? Корпорация «Дженерал электрик» не имеет должности вицепрезидента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вицепрезиденты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вицепрезидента по стратегическому планированию. Нужно ли вводить должность вицепрезидента по маркетингу на корпоративном уровне? Проиллюстрируйте примерами из своей практики, как стратегии маркетинговой деятельности влияют на выбор оргструктуры управления маркетингом.

Какими специфическими качествами должен обладать руководитель маркетинговой службы? Каковы главные обязанности управляющего продуктом? Вам поручили создать маркетинговые службы на машиностроительном предприятии, выпускающем как продукцию производственнотехнического назначения, поставляемую предприятиям пяти отраслей народного хозяйства России, так и потребительские товары, поставляемые на местный рынок. Численность предприятия – 1500 человек.

Разработайте план создания маркетинговой службы для данного предприятия.

Литература к гл. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.. Дело, 1995.

Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М., Прогресс, 1991.

Gordon John S., Arnold Jack R. Profitable Exporting. A Complete Guide to Marketing your Products Abroad. John Wiley and Sons, 1988.

Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Kotler P., Armstrong G. Principles of Marketing. 5th edition. Prentice Hall., Inc., 1991.

Lancaster Geoff, Massingham Lester. Essentials of Marketing: Text and Cases, Me GrawHill Book Company, 1988.

Multinational Marketing Management.Cases and Reading. AddisonWesley Publishing Company, 1988.

Robock Stefan H., Simmonds Kenneth International Business and Maltinatinal Enterprises. Fourth Edition. JRWIN, Homewood, 1989.

The Marketing Book. Ed.by Baker Michael J. Heinemann Professinal Publishing, 1990.

Конкретная ситуация Монреальский банк Вильям Хакер, исполнительный вицепрезидент банковской системы частных вкладов Монреальского банка, только что получил доклад от старшего вицепрезидента по персональным банковским операциям о распространении филиалов банка в Канаде и рационализации их работы. В докладе предлагалось закрыть часть филиалов на окраинах, изменить часы работы банков для лучшего удовлетворения потребностей клиентов, продолжить развитие частных банковских центров в крупных городах, закрыть,, некоторые отделения по понедельникам и вторникам и сделать работающими большинство филиалов по суботам. В январе 1983 г. 20% филиалов работали полный день или несколько часов по субботам, нов докладе предлагалось, чтобы к 1984 г. одно из трех отделений работало по субботам. Административные затраты банка сократились за последние пять лет, а для работы по субботам требовалось увеличение административных затрат на 1 млн. долл. ежегодно, и, по расчетам банка, чтобы покрыть эти издержки, требовались дополнительные привлечения вкладов в размере 20 млн. долл. к обычным 30 млн. долл.

Учитывая риск и степень выгодности международных операций и крупных корпоративных счетов, Хакер считал, что внутренние операции скорее могли обеспечить стабильные, выгодные вклады и основные доходы банка. Хотя конкуренция в этой сфере все более возрастала как между самими банками, так и между другими финансовыми институтами, его интересовало, как конкуренты отреагируют на субботние изменения и достаточен ли будет дополнительный прирост вкладов для покрытия возросших административных издержек. Также он задумывался о том, будет ли внедрение банкоматов рентабельным и в то же время увеличит ли это конкурентоспособность банка в работе с индивидуальными вкладчиками. Но какое бы решение ни было принято, Хакер стремился укрепить конкурентную позицию банка на рынке частных вкладов.



Стратегия, ориентированная на частных вкладчиков В Канаде частные вклады всегда обеспечивали фонды для работы банковского сектора. Как правило, клиенты вкладывали больше денег, чем забирали. Личные вклады всегда рассматривались большинством банков как стабильный и прибыльный источник фондов, и конкуренция за долю рынка была сильна. Изначально приблизительно 90% деятельности Монреальского банка было основано на работе на внутреннем рынке с преобладанием обслуживания частных вкладов. В 60х годах банк начал развитие корпоративной и коммерческой деятельности, перенося кадры и внимание из сферы частных капиталов.

Семью годами позже банк решил более активно участвовать в высокоприбыльной международной сфере банковских услуг и вновь изъял ресурсы и персонал из внутренних операций.

Такая расстановка акцентов, наряду с традиционным подходом к частным вкладам сказалась в потере Монреальским банком доли рынка. В 1976 г. президент перенацелил внимание на работу с частными вкладчиками, дав указание вернуть уменьшающуюся долю рынка частных вкладов. Было установлено, что 0,1%ное изменение в доле рынка приводило к изменениям депозитов на 33 млн. долл.

Маркетинг К 1976 г. стало очевидно, что Монреальский банк, третий по величине активов, быстро опускался на четвертое место. Президент Вильям Мулхолланд решил повернуть вспять эту тенденцию, и ключевым фактором роста прибыльности при этом должно было стать увеличение числа операций с личными вкладами. Для этого он нанял Дона Маклеана на должность вицепрезидента по маркетингу и дал ему полномочия на деятельность по увеличению доли услуг на рынке личных вкладов. У Маклеана не было традиционного банковского подхода. У него был многолетний опыт работы в трастовой компании и полное отсутствие опыта в банковской сфере. Он привнес свежий подход, рассматривая банковские услуги и продукты как потребительские товары и используя технологии маркетинга и менеджмента, ориентированные на потребителя фирм.

Одним из его первых действий был наем людей с опытом работы в таких компаниях, как «Проктер энд Гэмбл» и «Колгейт». Они стали работать в различных сферах услуг – таких, как работа с реальными чековыми счетами, сберегательночековыми счетами, наусчетами и т.д. С появлением этой команды Маклеан определил основные принципы работы отдела:

1) продукт или услуга являются преимуществом только в случае, если потребитель воспринимает их как отличные от других продуктов банка и конкурентов;

2) попытки получить конкурентные преимущества не должны основываться на цене.

Все банки могли соотнести цены в течение нескольких часов, уничтожая эти преимущества и, возможно, принося ущерб ценовой структуре в этой отрасли.

Мелкие банки могли пытаться завоевать рынок, предлагая более высокие процентные ставки, что не вызывало тревог у крупных банков в связи с их небольшим размером и ограниченным районом работы. Также исследования показали, что частные вкладчики с небольшими вкладами не были сильно заинтересованы в процентных ставках, они предпочитали удобный доступ к своим деньгам с небольшим увеличением процента по вкладам;

3) вицепрезиденту по каждому новому продукту, услуге и маркетинговой программе предоставляются детальные деловые предложения с выделением затрат и предполагаемого роста результативности, заключающейся как в увеличении доли рынка, так и в дополнительных доходах. Были установлены ориентиры относительно затрат, которые банк готов был понести за увеличение частных вкладов и доли рынка;

4) первоначальные программы составляются с целью быстрого увеличения доли рынка, например, стимулирующие программы. А долгосрочное планирование, требующее высокотехнологичных подходов, будет осуществляться, как только будут готовы компьютерная база и людские ресурсы.





Результаты этих изменений были потрясающими. Как заметил один из главных управляющих: «В соответствии со старым подходом маркетинговая стратегия банка опиралась на общий имидж банка, а не специфические продукты или услуги. И никаких особых результатов от маркетинговой программы не ожидалось. Мы обычно ждали, пока нам ктото предложит новый продукт или услугу, а потом применяли их сами... сейчас все изменилось. Теперь мы сами предлагаем новые продукты. И мы хотим, чтобы наши продукты были четко дифференцированы. Наши конкуренты отказываются от своих планов и полагаются на нашу инициативу. Но, возможно, самые большие изменения произошли с нашими сотрудниками. Мы всегда первые, и это их воодушевляет».

Новые продукты и программы Инновационные маркетинговые программы были начаты в 1977 г. с появления стимулирующей программы «Выиграйте дом вашей мечты». Клиенты получили шанс выиграть дом за 300 000 долларов с добавлением 100 долларов на их депозитный счет. Хотя трастовые компании уже использовали подобные стимулирующие программы, это был первый случай, когда крупный канадский банк использовал данный вид программы стимулирования. Некоторые сотрудники банка выступали против такого подхода, поскольку он ассоциировался с трюкачеством и не способствовал, по их мнению, созданию правильного имиджа банка. Тем не менее, группа маркетинга сумела убедить Мулхолланда в целесообразности программы и ее потенциальной возможности содействовать расширению рыночной доли. Программа была одобрена, и в течение двух месяцев занимаемая нами рыночная доля увеличилась приблизительно на 0,1%, но потом опять пошла на спад. Стимулирующие программы быстро стали привычным явлением в банковской сфере.

Следующая программа, представленная группой маркетинга, называлась «Просто как 1 2 3 4», которая позволяла клиентам обналичивать свои чеки в любом из отделений Монреальского банка в Канаде. Но это нововведение не повлияло на долю рынка, которая продолжала уменьшаться. Далее последовала новая стимулирующая программа, в соответствии с которой вкладчики получали шанс выиграть 150 долларов по каждому депозиту свыше 100 долларов. Все эти программы с легкостью копировались конкурентами.

В начале 1979 г. разветвленная система филиалов – первый действительно инновационный продукт – была представлена на рынке. Благодаря развитым централизованным компьютерным операциям клиент мог производить банковские операции в любом филиале в Канаде и получать мгновенную информацию по счетам.

Конкурентам понадобилось около года, чтобы скопировать это высокотехнологичное нововведение. Очевидно, что люди поняли привлекательность нового продукта. Доля рынка немедленно возросла примерно на 0,1%. Планировалось, что в течение г. одна треть всех личных платежей будет производиться в местных филиалах, Следующей новинкой были счета с ежедневным начислением процентов, и они также имели успех. Этот продукт позволял вкладчикам получать проценты, начисляемые ежедневно, а не в конце месяца. Вследствие компьютеризации всех записей по счетам это было экономически осуществимо. Клиенты были заинтересованы в этом виде услуг, так как это позволяло максимизировать получаемые проценты. Многие хотели бы снимать деньги со счета до истечения месяца, не теряя при этом начисленных процентов. Этот продукт был рискованным для Монреальского банка, потому что был дорогостоящим по процентным затратам. Было принято решение по счетам с ежедневным начислением процентов устанавливать ставки на 1% ниже, чем по обычным счетам. И маркетинговая группа вновь доказывала, что новый счет завоюет достаточную часть рынка, чтобы покрыть возросшие расходы.

Банк запатентовал этот продукт, представляющий собой довольно новую тактику в банковских кругах и назвал его счетом с ежедневным начислением процентов.

Конкуренты создали похожие продукты, но им пришлось использовать менее привлекательные названия (например: «Калькулятор в Королевском банке»).

Конкуренция быстро разрасталась. Континентальный банк уже тоже предлагал похожий продукт. Хотя это был всего лишь небольшой банк, только что образованный из финансовой и лизинговой компании и до сих пор не имевший стабильной основы.

Pages:     | 1 |   ...   | 109 | 110 || 112 | 113 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.