WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 116 | 117 || 119 | 120 |   ...   | 123 |

2.4. Построение матрицы. Наиболее простым методом выставления оценок по каждому критерию является обсуждение этих оценок специалистами того сектора бизнеса компании, который изучается, и специалистами из других секторов бизнеса для обеспечения независимости точки зрения и сопоставимости с оценками другого сектора. Начальные оценки членов группы могут не совпадать, но обычно достигается соглашение. В случае неразрешимых противоречий конечная оценка может быть получена путем усреднения.

В упрощенной форме метода все основные критерии для получения общей оценки перспектив сектора бизнеса и конкурентоспособности компании имеют одинаковые веса. Система равных весов может быть под вопросом при сравнении определенных секторов бизнеса, но было обнаружено, что она дает хорошие результаты в применении к портфелю типичной химической продукции. При переводе пятизвездочных оценок в матричную форму их заменяют на 0, 1, 2, 3, 4 балла соответственно. Одна звездочка, таким образом, эквивалентна нулевой оценке, а три звездочки – двум баллам из четырех, занимая, таким образом, среднее положение (табл. 2).

На практике также удобно квантировать критерии в виде полузвездочек, так что между одной и пятью звездочками будут, по существу, 8 полузвездочек.

Полузвездочки (*) показаны в табл. 3.

Таблица Пример упрощенной системы задания весов Таблица Анализ конкурентоспособности компаний А, В и С В некоторых сферах бизнеса нельзя считать каждый фактор одинаково важным. В таком случае можно использовать альтернативный метод анализа конкурентоспособности компании с помощью объективно определенных весов.

Пример таких весов приводится в табл. 4. Он взят из исследований специального ассортимента химических продуктов, в котором наиболее важными считают четыре функции:

продажа и распределение;

принятие решений;

инновационные исследования и разработки;

производство.

Таблица Пример весов по осям конкурентоспособности компании 2.5. Интерпретация позиций в матрице Пример, приведенный в табл. 4, можно представить в матричной форме (табл. 5), Так как зоны матрицы связаны с различными комбинациями перспектив сектора бизнеса, сильными и слабыми сторонами компании, им соответствуют различные продуктовые стратегии. На них указывают различные ключевые слова, которые означают тип стратегии или распределение ресурсов для продукции, попадающей в эти зоны. Зоны, обозначенные ключевыми словами различного типа, нечетко определены клетками матрицы, выбранными достаточно произвольно. Опыт показывает, что зоны имеют неправильную форму; не имеют жестко закрепленных границ, а переходят одна в другую; в некоторых случаях они перекрываются.

Более точно границы можно определить только на основе сравнения характеристик бизнеса с позициями, занесенными в матрицу, исходя из практического опыта.

Таблица Сравнение конкурентоспособности – продукт Х Позиции в правой колонке матрицы (снизу вверх) Лидер. Компания А, самый крупный производитель с самой низкой себестоимостью единицы продукции и наилучшим техническим положением, занимает позицию лидера в секторе бизнеса с наилучшими перспективами. Ее основной стратегией является обеспечение приоритета продукции с помощью всех необходимых ресурсов для удержания позиции на рынке. Так как она является быстрорастущим сектором, ей вскоре потребуется введение дополнительных мощностей. Хотя, по всей вероятности, она уже получает достаточно прибыли от продукта, поток текущих поступлений в настоящее время из этого источника может быть недостаточным для финансирования высокого темпа роста новых капиталовложений. В этом случае наличные деньги необходимо взять из другого сектора бизнеса. Позже, по мере замедления темпов роста, продукт должен обеспечивать финансирование своих собственных темпов роста и в конечном итоге стать чистым производителем наличных денег.

Однако в этом примере положению компании А угрожают производственные процессы второго поколения. Это предполагает необходимость усилить НИОКР.

Производственная мощность на одну звездочку меньше позиции на рынке, что отражает некоторую слабость конкурента А в этой области.

Приложить больше стараний. В этой позиции находится конкурент В. Это означает, что продукты, помещенные в этой зоне, могут быть продвинуты, по крайней мере, в равную позицию за счет правильного распределения ресурсов. Однако конкурент В не имеет особых преимуществ в этом секторе, и до тех пор пока он не усилит свое положение за счет, например, лицензирования одного из новых процессов, он рискует оставаться на втором месте. На короткое время такую позицию можно считать приемлемой, но она становится все более уязвимой с течением времени.



Удвоить активность или уйти с рынка. Это зона матрицы, из которой необходимо отобрать продукцию, которая в будущем должна стать чрезвычайно перспективной.

Компания обычно не должна стремиться вкладывать деньги в любой новый сектор, если перспективы для этого сектора не расцениваются как многообещающие.

Только небольшое число из наиболее перспективных продуктов необходимо отобрать для дальнейшего развития, разработка остальных прекращается.

Конкурент С изза успешной разработки сырьевых ресурсов и лицензионных связей для производства продукта уже решил удвоить усилия, например инвестировать новое промышленное предприятие. Поэтому он находится на границе зон. Его рейтинг относительно производства, а также исследований и разработок выше, чем оценка его нынешней позиции на рынке. Конкурент С стоит перед лицом менее определенной перспективы достижения жизнеспособного положения в этом секторе, чем если бы он был, как конкурент А, первым в этой области.

Позиции в средней колонке матрицы. В среднюю колонку матрицы попадают те сектора бизнеса, в которых рост рынка снизился до среднего уровня для данной отрасли. Во многих случаях эти сектора, бывшие в течение одного или двух предыдущих десятилетий секторами с высоким ростом рынка, в данный момент достигли зрелости. Перспективы сектора могут быть ранжированы от 0,33 (ниже среднего) до 0,66 (выше среднего) в зависимости от качества рынка, имеющихся сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Ключевыми словами в этой колонке являются следующие.

Рост. Продукты будут попадать в эту зону от компаний, входящих в число 2–4х главных конкурентов (4 звездочки для позиции на рынке) и имеющих соразмерные возможности в производстве и НИОКР. В этой позиции ни одна из компаний не находится в положении лидера, и основной стратегией для рассматриваемых компаний является вложение достаточных ресурсов для роста рынка в надежде на их приемлемую окупаемость.

Продукты в этой зоне обеспечат возможность получения достаточного количества наличных денег для финансирования своих собственных (средних) темпов роста.

Сохранение позиции. Продукт попадет в эту зону матрицы, если рассматриваемая компания занимает явно слабую позицию либо в отношении положения на рынке (ниже трех звездочек), либо в отношении экономики, производственного обеспечения, сырьевых ресурсов или комбинации из двух или более позиций. Обычно данные ситуации относятся к более слабым партнерам в секторах бизнеса, где слишком много конкурентов.

Предпочтительной стратегией в данных ситуациях является максимизация получения наличных денег без дальнейшего вовлечения ресурсов.

Опыт показывает, что для любого индивидуального портфеля компании наблюдается тенденция к размещению большего числа продуктов в центральной части матрицы по сравнению с любой другой частью и что эти продукты попадают не просто в зоны «роста» и «сохранения позиций», а в промежуточные зоны между ними. В таких случаях матрица дает менее четкие рекомендации по выбору стратегий, но относительные позиции секторов все еще дают возможность ранжирования для размещения ресурсов.

Позиции в левой колонке матрицы. В эту колонку попадают те сектора бизнеса, в которых скорость роста ниже средней для отрасли в целом, характеризующиеся также низким качеством рынка и (или) слабостью в отношении сырьевых ресурсов и факторов окружающей среды. Типичным будет сектор бизнеса, в котором сам продукт с улучшенными характеристиками (приемлем с точки зрения окружающей среды), или сектор бизнеса, в котором продукт обслуживает отрасль, где доминирует потребитель с низкой скоростью роста.

Производство наличности. Компания, имеющая сильные позиции в таком секторе бизнеса, может получать удовлетворительные прибыли, и для этой компании данный сектор можно считать генератором наличных денег. Небольшое последующее финансирование развития обусловливает возможность направлять наличность в другие, более развивающиеся сектора бизнеса.





Поэтапный уход с рынка. Компания с позицией от слабой до средней в секторе с низким темпом роста, видимо, не заработает значительного количества наличных денег. Поэтому ключевым в секторе будет «поэтапный уход с рынка». Это означает, что необходимо попытаться поместить деньги в более прибыльные сектора бизнеса.

Та же стратегия необходима для компании с очень слабой позицией в секторе бизнеса со средними перспективами.

Отток капиталовложений. Продукты, попадающие в эту зону, вероятно, должны приносить убытки. Даже если они приносят определенную наличность при хорошем бизнесе, они обусловят денежные потери при плохом бизнесе. Лучше как можно быстрее переместить основные фонды, сырьевые ресурсы, квалифицированную рабочую силу в другую область с большей прибылью.

В общем, если перспективы сектора бизнеса в результате быстрого изменения технологии и факторов окружающей среды полностью поменялись, для хорошо управляемой компании трудно обнаружить, что какойто из ее секторов бизнеса находится внутри области оттока капиталовложений. Обычно компании легче предвидеть спад в перспективах развития сектора, находящегося в области «поэтапного ухода с рынка».

2.6. Матрица второго порядка Матрица второго порядка дает возможность объединить два параметра решения об инвестировании. В этом отличие от исследования параметров продуктовой стратегии матрицы первого порядка. В данном случае мы связываем параметры стратегии продукта с нашим приоритетом в непродукговой стратегии, а именно с размещением и надежным обеспечением сырьевыми ресурсами.

Таблица Классификация секторов бизнеса по приоритетам Критерии;

Позиция в матрице Показатель прибыли Другие критерии, связанные с продуктом Категория I Основная часть бизнеса хорошего качества с получением хороших прибылей. Пример:

производство термопластов Категория II Сильная позиция компаний. Скорее всего сектор имеет хорошие перспективы.

Показатель прибыли переменный Примеры: красители, хлорированные растворители.

Категория III Новые для компании перспективные продуктовые сектора. Пример: новый химический бизнес.

Категория IV Скорее всего, сектор имеет скромные перспективы. Компания будет играть второстепенную роль. Показатель прибыли переменный. Пример: химические растворители.

Категория V Бизнес с неблагоприятными перспективами, в котором компания имеет значительную рыночную долю. Пример: алкилатные моющие средства.

Табл. 6 представляет классификацию секторов бизнеса табл. 1 в порядке приоритетов их ресурсного обеспечения. Необходимо отметить, что новые предприятия или направления бизнеса типа «удвоить активность» или «уйти с рынка» привлекают внимание только после секторов с доказанной прибыльностью (генерацией наличности), куда надо в первую очередь вкладывать достаточно ресурсов, чтобы воспользоваться благоприятными возможностями.

В табл. 7 представлен перечень стратегических непродуктовых вариантов. Они обычно разрабатываются на корпоративном уровне, чтобы руководство компании имело ясное представление об их относительных преимуществах.

Данные двух таблиц можно объединить в матрице второго порядка, показанной в табл. 8. Необходимо отметить, что три из этих видов бизнеса появляются дважды, так как их будущее развитие можно использовать для удовлетворения альтернативных непродуктовых приоритетов, в то время как три из них не появляются совсем.

Таблица Варианты стратегий в непродуктовой сфере Категория I Организация совместного предприятия с нефтяной компанией для производства олефинов с целью гарантированного обеспечения нефтяными ресурсами Категория II Максимальное использование земли и инфраструктуры на существующих промышленных площадках Категория III Создание новой береговой промышленной площадки в странах ЕЭС Категория IV Создание опорного пункта на рынке США Категория V Снижение зависимости от инвестирования в Европе. Создание предприятий за пределами Европы Таблица Матрица второго порядка Эта матрица дает очень удобный метод представления приоритетов и возможных альтернатив, на основании которых можно принять приемлемые решения. Матрица может использоваться и для других целей.

Pages:     | 1 |   ...   | 116 | 117 || 119 | 120 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.