WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 123 |

Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.

Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга:

новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Вопросы для повторения и обсуждения Оцените роль маркетинга в стратегическом управлении.

Поясните содержание, положительные и отрицательные стороны таких методов анализа продуктового портфеля, как матрица Бостонской консультационной группы и матрица корпорации «Дженерал Электрик».

Компания, производящая промышленное оборудование, включает в свой состав пять СХЕ, данные о деятельности которых приводятся в следующей таблице:

СХЕ Объем реализации, млн. долл.

Число конкурентов Объем реализации трех главных конкурентов, млн.долл.

Скорость роста рынка,% А 0, 7,0; 0,7; 0, Б 1, 1,6; 1,6; 1, В 1, 1,8; 1,2; 1, Г 3, 3,2; 0,8; 0, Д 0, 2,5; 1,8; 1, С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать? Ниже приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об отдельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж.

Опишите в целом состояние бизнеса данной организации. Опишите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные направления развития отдельных видов бизнеса.

В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа? Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются? Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС анализ? Что такое миссия и стратегические цели организации? Сотрудники трех разных компаний так сформулировали миссии своих компаний:

«Делать прибыль», «Создавать потребителей», «Бороться с голодом на земном шаре». Какое из этих высказываний больше соответствует понятию миссии? В каком из них содержится больше информации о деятельности компании? Выберите одну из российских радиостанций и сформулируйте ее миссию, цели и стратегии.

Оцените целесообразность использования показателя прибыли при выборе целей и стратегий деятельности организации.

Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации.

Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий? Литература к гл. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., издво Московского университета, 1995.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 1977.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений.

М., Экономика, 1982.

Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, № 2.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования:

модель Shell/DPM. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №3.

Питерс Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний).

М., Прогресс, 1986.

Abell F. Derek, Hammond John S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. PrenticeHall, 1979.



Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management.

Prentice Hall, 1998.

Doyle Peter, Saunders John and Wong Veronica. A comparative study of British, US and Japanese marketing strategies. Journal of International Business Studies. October 1992, pp. 157163.

Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.

Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Lancaster G., Massingham. Marketing Management. McGrawHill Book Company, 1990.

Конкретная ситуация « Дженерал Электрик» 1. Стратегическая позиция на 1981 г.

21 декабря 1980 г. компания «Дженерал Электрик» (GE) объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45ти лет, должен стать президентом компании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесе изделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже как вицепрезидент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X. Джонса, имевшего репутацию «человекалегенды». «Wall Street Journal» сообщил, что GE «решила заменить легенду на жизнь».

Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм «Фортуны», которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг – ААА, 19, 5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными: «Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE...

На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование – занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпорацийгигантов».

(«Management Today», 08, 1978).

«Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретился с некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что они только что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности. Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную систему стратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимает второе место, была довольно далеко позади.» (Дэниэл Дж. Финк, старший вицепрезидент, корпоративное планирование и развитие, GE).

«Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, – это наша система менеджмента» (служащий GE).

Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха.

Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.

2. Истоки стратегического планирования К концу 60х годов большое число различных обстоятельств привело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи в г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти невдохновляющие показатели прибыли имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы – двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы – требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло. Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.





В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23х из 26ти индустриальных категорий (по американскому классификатору отраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что больше всего полагались два генеральных директора – Ральф Кординер (1950 – 1963) и Фред Борг (1963 – 1972).

Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один из исполнительных директоров GE отмечал: «В 50х Кординер проводил крупную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильно централизована в 30х и 40х годах.

Кординер же разломал компанию на отделения, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что «один человек смог бы охватить руками такое отделение». И то, что говорила компания человеку, поручая ему возглавить отдел, было: «Вот, возьми этот 50миллионный отдел и вырасти его в 125миллионный». Затем отдел мог разделиться на два, как амеба».

В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок к увеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля.

Кординер внес большой вклад в расширение компании и в создание настоящей «дееспособной» организации. Он был чемпионом по объемам и многообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Он построил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четко ориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационой деятельности внутри компании, GE могла делать почти все, причем могла делать кучу вещей одновременно.

Однако политика экспансионизма, которая была сильной стороной Кординера, была реализована неполностью изза вседозволенности и недостатка пропорциональности.

»Мы можем сделать это» слишком часто становилось «Мы должны сделать это».

Например, широкое инвестирование с долгим сроком окупаемости было предпринято одновременно в ядерные разработки, аэрокосмические разработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE »сделать все самой». При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктовая дифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.

С того момента, как Фред Борг столкнулся с вызовом вести GE в середине 60х, в компании начал возрастать интерес к проведению исследований ее проблем. Одно из таких исследований дало управленческому аппарату инструмент для оценки бизнеспланов посредством описания ключевых факторов, определяющих успех.

В другом исследовании, проведенном советом развития GE, была предпринята попытка определить, каким образом компания должна позиционировать себя надлежащим образом – так, чтобы выполнить свою долгосрочную цель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские работы, бесприбыльный рост продолжался.

Peг Джонс описывает ситуацию в компании в это время следующим образом: «Наши показатели отразили слабое планирование и слабое понимание самого бизнеса.

Основной причиной этой слабости был способ, которым мы были организованы. При существующей структуре с функциональными штабными подразделениями на корпоративном уровне бизнеспланы получали только функциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у нас был корпоративный отдел планирования, но его сотрудников больше заботили эконометрические модели и прогнозирование изменений в окружающей среде, чем сложные расчеты бизнеспланов. К счастью, Фред Борг был способен распознать проблему».

В 1969 г. Борг уполномочил компанию «МакКинзи & Со» изучить эффективность работы штата GE и планирование на операционном уровне.

Он так комментировал данное исследование: «Они были поражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком уровне планирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они увидели огромные возможности для компании двигаться вперед, если только на достаточном уровне компетенции серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критической проблемой.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.