WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 123 |

Нам нужен был способ, как дать импульс менеджерам, чтобы они решали эти проблемы на интеграционной основе».

Чтобы обеспечить развитие корпорации в названных направлениях, GE приняла концепцию корпоративных вызовов планирования. Плановые вызовы устанавливают определенные этапы годового цикла стратегического планирования. Каждый год ГИП разрабатывает ряд специфических стратегических заданий, которые должны быть отражены в стратегических планах СЕБ и секторов. Например, корпоративное стратегическое задание на 1980 г. призывало СЕБы и сектора планировать повышение производительности труда, чтобы противостоять угрозе конкурентов, действующих на мировых рынках. Повышение производительности труда для. GE в целом должно было составить 6%. Определение вызовов рассматривалось Джонсом как жизненно важная функция ГИП: «Это работа ГИП – глядеть вперед. Планирование будет помогать, но это наша работа – смотреть на десятилетие вперед. Вы изучаете внешнюю среду и соединяете эту информацию с вашим знанием бизнеса. Вы начинаете видеть рассогласование между условиями внешней среды и бизнесом, что выходит за рамки планов. У вас есть результаты исследований, проведенных для выявления возможных трудностей. Например, я всегда беспокоился о технологии. В 1976 г. в рамках всей компании я организовал проведение исследования наших сильных и слабых сторон, а также потребностей в технологиях. Результаты ( томов отчетов) повлекли за собой технологическое возрождение в GE. Мы увеличили наш бюджет в области исследований и разработок, создали бизнес в сфере электроники и переориентировали наши действия по набору и обучению штатов.

Теперь у каждой СЕБ есть стратегия GE в технологической области, объединенная со стратегией развития данного бизнеса.

В добавление к ГИП, как источнику вызовов, мы перестроили систему менеджмента, включив в нее два новых подхода для генерации плановых вызовов. Один элемент был нацелен на поощрение международной деятельности GE, другой – на интегрирование планов GE по эффективному использованию критических ресурсов».

Далее, чтобы усилить важность и наглядность международных операций GE, Джонс организовал специальный сектор. Но он должен был играть особую роль среди других секторов. В добавление к подготовке секторального плана для иностранных подразделений GE, на международный сектор также была возложена ответственность за поддержку и объединение международного бизнеса GE в целом.

Последующее усилие по объеденению на международной основе производства электрических утюгов проиллюстрировало одну из ролей, которую международный сектор должен был играть. СЕБ, отвечающая за утюги, разработала новый тип утюга, который планировался для производства в единственной небольшой стране.

По настоянию международного сектора СЕБ пересмотрела свой первоначальный план и, в конце концов, решила организовать выпуск этой продукции в трех странах, включая две большие страны с международными отделениями сектора. Этот подход уменьшил себестоимость и увеличил потенциальную рыночную долю в странах с иностранными отделениями, как и стоимостную эффективность на базе всей системы GE. Это привело к созданию внутрифирменного совместного предприятия по утюгам между международным сектором и СЕБ, с целью разделения рисков и прибылей в международном масштабе.

Забота руководства корпорации об управлении использованием критических ресурсов GE должна была быть реализована через другой общефирменный интеграционный механизм. Для этой цели на старших исполнительных менеджеров корпорации была возложена ответственность «за объективную оценку ключевых ресурсов и распознание факторов, влияющих на стратегические, сильные аспекты деятельности компании». Эти оценки финансовых, человеческих и производственных ресурсов должны были вести к планированию вызовов для тех секторов и СЕБ, где существующее положение нуждалось в изменении.

Планирование человеческих ресурсов иллюстрировало, как должен работать такой подход. Вицепрезидент, отвечающий за это планирование, так описывал две проблемы, которые он впоследствии выдвинул для обсуждения руководством: «Одна из главных проблем в вопросе человеческих ресурсов, с которой столкнулась GE, имела отношение к потенциальному влиянию переноса рабочих мест за границу.



Подобная практика имеет серьезные последствия для компании, для служащих и для подразделений, которые были вовлечены в это. Данную проблему надо было продумать заранее».

Еще одна важная проблема касалась имиджа GE, связанного с наймом на работу выпускников колледжей. В течение нескольких ближайших лет GE должна будет нанять около 2800 ученых и инженеров, конкурируя с другими привлекательными фирмами в борьбе за хороших специалистов.

5.3. Внедрение новой структуры Весьма специфично руководство GE пересмотрело взгляд на количество времени, которое нужно, чтобы новая структура успела пустить корни. В начальном докладе говорилось: «Цель интегрированных уровней планирования – не более, чем сама эта цель. И может потребоваться два или три цикла для ее достижения».

Подтверждая эту схему, Джонс сделал следующие выводы тремя годами позже:

«Секторальный подход оказался очень успешным. Он даже превзошел мои ожидания.

Теперь я могу смотреть на шесть книг планирования и понимать их достаточно хорошо, чтобы задавать правильные вопросы. Я не мог сделать этого раньше.

Сектора дали также мне и совету директоров замечательное средство для решения вопроса о моем преемнике. К 1979 г. конкуренция сузилась до трех претендентов:

Берлингейма, Худа и Велча, и эти люди были выдвинуты на посты вицепредседателей совета директоров».

Джонс также был доволен прогрессом, который GE сделала в реагировании на множество корпоративных вызовов. Он отметил с определенной гордостью «технологический ренессанс», который начался в GE; «В течение последних нескольких лет мы усердно трудились, чтобы изменить базовую технологию компании с электромеханической на электронную. Сейчас по всей компании мы стараемся применять новые микроэлектронные и связанные с ними информационные технологии к любому продукту, услуге и процессу в GE.

Предполагаемая покупка «Калмы», лидирующего изготовителя интерактивного графического оборудования, и приобретение «Интерсила», изготовителя современных микроэлектронных чипов, доказали правильность ранее принятых решений. Наверное, наше стремление внедрять широкие инновации лучше всего проявилось в растущих инвестициях в исследования и разработки. Начиная с 1977 года мы увеличили финансируемые GE исследования и разработки на 85%, доведя их до 760 миллионов долларов. Общая сумма затрат на исследования и разработки, включая внешние ассигнования, достигла в 1980 г. 1,6 миллиарда долларов».

6. GE в 1980 г.: призыв к росту На презентации финансовому сообществу 11 декабря 1979 г. Джонс говорил о том, как GE «позиционировала себя, чтобы достичь цели роста прибыли более высокими темпами по сравнению с ростом экономики США в наступающих 80х». Он добавил:

«GE следует курсом широкомасштабных инноваций, увеличения производительности и развития бизнеса в 80х, и мы спланировали свои финансовые ресурсы так, чтобы довести эту смелую, творческую стратегию до успешного завершения».

6.1. Многообещающие статистические прогнозы Это публичное обещание быстрого роста повлекло за собой серьезные последствия для стратегического планирования. На ежегодной конференции по менеджменту, которая прошла месяцем позже, Даниэл Финк, вновь назначенный главный вицепрезидент по корпоративному планированию и развитию (развитие было добавлено, чтобы подчеркнуть цель роста), исследовал соответствие существующих стратегических планов целям роста, поставленным Джонсом. Он начал с того, что сделал обзор текущих и проектируемых изменений в структуре бизнеса. Вооруженный цифрами, Финк доказывал: «Наша предполагаемая стратегия может привести к замедлению и даже остановке агрессивной и успешной диверсификации последних десяти лет. Состояние GE в 1984 году, которое мы получили из долгосрочных прогнозов, очень похоже на состояние GE в 1974 году – тот же продуктовый портфель, та же продукция на международных рынках, та же стратегия увеличения дохода через увеличение продаж.

Как же такое может быть? И, что более важно, вы сами верите в это? В самом ли деле вы думаете, что у нас будет тот же продуктовый портфель при условии более чем очевидных технологических изменений, которые ждут нас? Вы и вправду думаете, что продукция, поставляемая на международные рынки, останется прежней, несмотря на быстрый рост многих мировых рынков? И что мы можем иметь ту же стратегию повышения дохода через продажи, как будто эти последние приросты показателей достигаются так же легко, как и в прошлом? И это противоречие устойчивого состояния GE и быстро изменяющегося мира составляет, я думаю, основную стратегическую проблему вхождения в 80е годы.





Как мы добьемся теперь отказа от этого статического прогноза и затем предпримем стратегические действия, которые поведут нас вперед в 80х, как это было в 70х?» Затем Финк рассказал о базе, на которой существующие стратегические планы проектировали рост: «В 1968 г. мы заработали 4,5 % на продажах, в 1974 г. эта цифра составила 5% и 6% в 1978 г. Долговременный прогноз называет цифру в 7% для 1984 г.

Однако есть несколько причин для осторожности. Вопервых, большинство СЕБ, озадаченных прошлогодним вызовом развития бизнеса, несут тяжелую ношу инвестирования большинства планов. И, в конце концов, мы будем в два раза больше зависеть от производительности, чем от цен изза растущей инфляции.

Итак, под влиянием этих обстоятельств мы должны принять цель роста в 7% как рискованную.

Теперь представьте, что мы сохраним наш рост на текущем уровне – равным 6%.

Разница в 1984 г. составит почти 400 миллионов долларов чистого дохода и будет расти каждый год. Чтобы компенсировать это падение, нам нужно будет увеличить объем продаж гдето на 6–7 миллиардов долларов.

Это большие приросты. Они не будут достигнуты простым расширением текущих бизнесов. Они действительно требуют беспрецедентного развития бизнеса в 80х.

Представьте теперь, что это должно означать для компании, которая уже сделала крупнейшие приобретения в истории бизнеса США; которая произвела больше запатентованных изобретений, чем любая другая компания в мире; и которая уже является наиболее диверсифицированной корпорацией из 500 компаний, попавших в список Фортуны».

6.2. Приведение в соответствие ресурсов GE Первым шагом к беспрецедентному росту бизнеса в 80х был выбор целевых сфер деятельности, обладающих наибольшим потенциалом для GE. Анализ, проведенный сотрудниками подразделений корпоративного планирования, дал возможность выделить шесть широких сфер бизнеса:

энергия;

коммуникации, информация;

использование энергосберегающих технологий в целях повышения производительности труда;

материалы и ресурсы;

транспорт и реактивные двигатели;

услуги (финансовые, в области товародвижения и строительства).

Самая простая характеристика сфер бизнеса состояла в том, что они носили многосекториальный характер и не вписывались в секторальную структуру управления. Финк описал эту проблему и указал на необходимость разработки новых подходов: «Как мы собираемся использовать эти новые возможности, которые рассекают существующие линии управления? Иногда выход из положения видится в реорганизации и сборе этих синергетических видов бизнеса под единым руководством. Но существует слишком много других возможностей. Чтобы отвечать новым возможностям, мы должны были бы реорганизовываться каждые 3 дня.

Сколько раз вы слышали от потребителей, да и от конкурентов: «Если бы вы, ребята, могли действовать все вместе!» Ладно, мы собираемся объединить наши действия, если действительно хотим использовать некоторые из этих новых возможностей. Нам нужно будет разработать специальные подходы, методы мотивации и технику измерений, которых до сих пор у нас не было. Это не получится легко, это нетрадиционно. Это нетрадиционно для тех из нас, кто учился менеджменту в школе Джона Вэйна, школе крайнего индивидуализма.

Чтобы заставить GE «действовать совместно», ГИП для запуска цикла планирования в 1981 году разработал «вызовы», четко связанные с отдельными сферами бизнеса.

В каждом «вызове» перечислялись определенные сектора и штабные корпоративные единицы, которые будут вовлечены и назначены ответственными за реализацию определенных целей. Один из специфических «вызовов», касающийся сферы бизнеса, связанной с разработкой энергосберегающих технологий, например, состоял в том, чтобы разработать стратегический бизнесплан для использования растущих возможностей по автоматизации определенного предприятия и его роботизации.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.