WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 123 |

Сектор промышленных продуктов и компонентов, который уже был широко вовлечен в автоматизацию предприятия, был назначен главным ответственным за реализацию «вызова». Поддерживающие роли были предназначены для группы информационных и коммуникационных систем (подразделение в секторе технических систем и материалов), имеющей опыт работы с мобильными коммуникационными системами.

Корпоративные штабные подразделения в области производства и операционных услуг были назначены ответственными за улучшение производительности в рамках GE. И как такое управление развитием бизнеса будет работать, предстояло еще определить».

Джонс смотрел на этот подход как на развивающийся и предварительный: «Я не хочу, чтобы оперативные менеджеры беспокоились о сферах бизнеса хоть на секунду. В этот момент сферы бизнеса существуют для нас на корпоративном уровне. Они помогают нам смотреть на компанию по другому». Предварительный характер подхода, основанного на сферах бизнеса, также был отражен в следующем комментарии, данном одним из главных управляющих: «Успех или провал концепции сфер бизнеса будет зависеть от того, как сильно корпоративный менеджмент будет ее проталкивать».

6.3. Следующие шаги GE, которую Джон Велч подготовил для деятельности в 1981 году, была в самом разгаре опробования бизнесов, основанных на новых технологиях. Живые дискуссии велись в офисах по всей компании по поводу того, что нужно делать в GE для создания предприятия будущего, офиса будущего, дома будущего, электромобиля, синтетического горючего и т.п. Список возможностей казался бесконечным. Было ясно, что GE будет нужно сделать несколько непростых выборов. В этой связи Велч сказал: «Самый большой вызов для меня – это вложить достаточно денег в нужные игры и не вложить в неправильные. Я не хочу сорить деньгами на все».

Какой тип системы управления понадобился ему, чтобы встретить этот вызов? Джон Велч использовал СЕБ и секторальное планирование, чтобы построить бизнесы, и позже приблизил GE к стратегическому управлению. Он откладывал в сторону любую идею о роспуске существующего аппарата: «GE была успешно управляемой компанией еще до того, как ктонибудь слышал о Джоне Велче. Все корпоративные революции, о которых вы слышали, происходили, когда парень переходил из компании Х в компанию Y и переворачивал все вверх тормашками. Иногда это работало, иногда нет. Здесь – не будет».

Несмотря на это заявление, Велч наследовал систему менеджмента, переживающую серьезные изменения. И серьезные решения должны были быть приняты и здесь.

Аудит управления в 1981 году указал на многочисленные важные проблемы в системе управления, на которые следовало обратить внимание:

Могут ли сектора в том виде, в котором они существуют сейчас, приспособиться к размеру и разнообразию операций компании в 1985 году? В 1990? Какие существуют альтернативы? Корпоративная стратегия 1981 года была разработана с учетом сегментации сфер бизнеса, которая сильно отличается от секторальной сегментации GE. Полезно ли это для ГИПа при разработке перспективных направлений развития компании? Будет ли этот подход работать и вести к действительно объединяющим стратегиям? Есть ли лучший путь, чем наш процесс международной интеграции, чтобы определить и преследовать международные цели компании? На то, как эти проблемы системы управления будут разрешены, повлияет большое количество независимых факторов, с которыми сталкивается GE. В то время, как по поводу приоритетов мнения разделились, главные управляющие согласились относительно нескольких ключевых вызовов. Per Джонс поставил вопрос о борьбе с инфляцией во главу своего списка. Рост производительности международных видов бизнеса также оказался в начале списка вызовов у него и у всех других. Для многих руководителей развитие предпринимательства и новых рискованных инициатив было также серьезным вызовом при постановке амбициозных целей роста компании.

Список проблем, каждая из которых была связана как с производством, так и с системой управления, был длинным, слишком длинным для того, чтобы разобраться во всем с должной глубиной. Руководство должно было использовать выборочный подход в определении сфер бизнеса, заслуживающих внимания. Один менеджер следующим образом высказался по поводу ситуации, сложившейся в GE: «GE станет замечательной компанией в ближайшие несколько лет».



Вопросы Укажите сильные и слабые стороны системы планирования, принятой в GE до введения стратегического планирования.

Укажите причины, побудившие руководство GE в конце 60х годов разработать систему стратегического планирования.

Определите цели GE, на достижение которых была направлена система стратегического планирования.

Прокомментируйте последовательность шагов по реализации стратегического планирования.

С какими трудностями столкнулась GE после внедрения секторальной системы стратегического планирования? Сформулируйте предложения по совершенствованию системы стратегического планирования GE в 80е годы.

Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений (вывод компании Marston Book Services – MBS – из кризиса) MBS являлась дочерней компанией и входила в состав Blackwell Group.

Действовала как независимый центр прибыли. Предоставляла полный спектр услуг по распределению книгопродукции (хранение, обработка заказов, предоставление кредита). Обслуживала 2000 книжных магазинов. Помимо Blackwell Group обслуживала шесть других подобных компаний. Компания в 1984 г. выполнила 000 заказов Персонал компании составлял 60 человек, годовая текучесть кадров равнялась 15%.

Средний срок выполнения заказов равнялся пяти неделям (среднеотраслевой срок составлял 14 дней). Задержка в оплате с момента оформления заказа составляла для Великобритании 74 дня (норматив – 60 дней) и в Европе – 120 дней (норматив – 90 дней). Компания в течение последних месяцев совсем не получала прибыли.

Использовалась устаревшая компьютерная система. Управленческая команда отставала от возникающих задач, но была перестимулирована. Все это говорило о том, что компания находилась в состоянии кризиса.

Опрос 81 руководителя компаний США выявил следующие ключевые факторы эффективной реорганизации управления:

Установление жесткого контроля.

Изменение отношения персонала к работе.

Полное и ясное понимание бизнеса.

Понимаемое и ощущаемое лидерство со стороны руководства.

Наличие сильного финансового директора.

Жесткому контролю обычно подвергаются:

Затраты.

Материальнотехническое снабжение.

Сбыт и маркетинг.

Ассортимент продуктов и разработка новых продуктов.

Численный состав и квалификация персонала, повышение его квалификации.

Производственная деятельность.

Поступление наличности.

Многие из этих факторов были учтены при разработке программы по выводу компании MBS из кризисной ситуации. Эта программа состояла из следующих этапов:

Этап 1. Установление жесткого контроля. Мартавгуст 1984 г.

Создание чувства необходимости перемен.

Ужесточение контроля за деятельностью персонала.

Ликвидация задолженностей по поставкам.

Более жесткий контроль поставщиков.

Сохранение ключевых клиентов.

Осуществление символических жестов.

Этап 2. Переход в наступление. Сентябрьянварь 1984/85 гг.

Отказ от обслуживания «бедных» клиентов.

Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей.

Рационализация кадрового состава.

Определение главной цели – цели миссии.

Разработка стратегической лестницы.

Этап 3. Перестройка компании. Февральсентябрь 1985 г.

Создание новой управленческой команды.

Установка компьютерной системы контроля.

Повышение квалификации персонала.

Привлечение новых клиентов.

Изменение корпоративной культуры.

Этап 4. Дальнейшее развитие.

Кратко прокомментируем содержание отдельных направлений программы по выводу компании из кризисной ситуации.

Была получена обобщенная характеристика персонала компании по показателям «степень автономности работы – квалификация» (рис. 1). Высокая степень автономности характеризует практически бесконтрольную деятельность персонала, низкая – жесткий контроль со стороны руководства компании. Анализ показал, что на момент проведения преобразований в компании персонал обладал низкой квалификацией и работал в условиях практически полной бесконтрольности. С позиций менеджмента эффективная работа обеспечивается высококвалифицированным персоналом, которому предоставлена большая самостоятельность. Предполагалось добиться перевода персонала в желаемое положение, следуя траектории, изображенной на рис. 1. Это предполагало ужесточение контроля, увольнение персонала, чья квалификация и отношение к работе не соответствовали новым требованиям, повышение квалификации оставшегося персонала, наем новых сотрудников и постепенное ослабление контроля.





Ужесточение контроля необязательно основано на сужении круга деятельности и затрат; оно может сопровождаться увеличением инвестиций и затрат в жизненно важные для компании направления деятельности.

При выработке политики преобразования компании был проведен анализ клиентской базы. Обслуживать всех клиентов в период кризиса на высоком уровне оказалось невозможным, поэтому отказались от предоставления услуг неключевым клиентам, не приносящим существенных доходов и неаккуратно оплачивающим счета.

Осуществление символических жестов в данном случае означало покраску забора вокруг территории компании. Поскольку добиться заметных успехов за короткий срок – обычно невыполнимая задача, то управленцы часто придерживаются тактики осуществления символических жестов. В данном случае сотрудники компании, придя на работу в понедельник на следующей неделе после объявления «перестройки», обнаружили покрашенный забор, что символизировало о начале новой жизни в компании.

Рационализация деятельности на основе учета запросов потребителей означала большую ориентацию деятельности компании на запросы потребителей. Было проведено изучение мнений сотрудников компании и потребителей относительно важности отдельных показателей качества предоставляемых услуг. В табл. приводятся рейтинги отдельных показателей качества. Видно, что по ряду показателей оценки сотрудников компании и потребителей в существенной степени являются различными. Отсюда вытекает, что сотрудники компании в значительной мере ориентировали свою деятельность на достижение высоких значений тех показателей качества услуг, которые не представляли высокой ценности для потребителей.

Таблица Рейтинг показателей качества услуг Показатели качества услуг Оценки сотрудников фирмы MBS Оценки потребителей Быстрота обслуживания Надежность Неповрежденность упаковки заказов Удовлетворение срочных заказов Простота оформления заказов Низкий уровень рекламаций Предоставление информации по запросам Выдерживание сроков выполнения заказов На основе рейтинга услуг был проведен их анализ по критериям «выгода для потребителя – стоимость услуги» (табл. 2). В клеточках матрицы табл. приводятся примеры отдельных проанализированных мероприятий. Было принято решение отказаться от предоставления дорогих услуг, которые не ценят потребители, а сосредоточить внимание на предоставлении услуг, находящихся в квадранте «низкие затраты – высокая выгода для потребителей».

Таблица Анализ предоставляемых услуг Миссия компании MBS была сформулирована следующим образом:

«Деятельность компании ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов путем предоставления надежных и гибких, ориентированных на установление долгосрочных контактов, услуг. Эти услуги должны предоставляться в точно установленное время и быть удобными для клиентов с точки зрения их использования».

Такая ориентация деятельности должна обеспечить увеличение прибыльности, основанное на прекращении предоставления дорогих услуг, слабо ценимых клиентами, и создании различных источников достижения конкурентного преимущества.

Целимиссии представляют прогнозные значения неких целевых нормативов, которые путем обратной во времени экстраполяции переводятся в конкретные цели деятельности для определенных периодов времени. На основе этих данных разрабатывается стратегическая лестница, которая для MBS имела следующий вид.

Изменение корпоративной культуры в компании предполагало:

выявить главную систему ценностей сотрудников;

заново определить и заменить устаревшие ценности;

разработать новую миссию;

под углом зрения новой миссии рассмотреть все виды деятельности;

создать разделенное чувство ответственности за выполнение поставленных целей.

Изменение системы ценностей в компании MBS осуществлялось следующим образом:

В результате реализации данной программы компания MBS следующим образом повысила эффективность своей работы (табл. 3).

Pages:     | 1 |   ...   | 17 | 18 || 20 | 21 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.