WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 123 |

ВОПРОСНИК: ИССЛЕДОВАНИЕ ПРИОРИТЕТНЫХ КОНКУРЕНТОВ Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они? Каков преобладающий тип конкурентного поведения (независимый, «следующий за лидером», «бросающий вызов», лидер)? Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты? Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов? Каковы элементы дифференциации в маркетинговой политике конкурентов? Насколько силен имидж конкурентов и марок его товаров? На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов? Каковы цены на товары конкурентов? Каковы главные черты ценовой политики конкурентов? В чем заключаются особенности стратегии и тактики производственнохозяйственной и рыночной деятельности приоритетных конкурентов? Насколько стабильно их финансовое положение и велики их финансовые ресурсы? Как велики их способности для отпора в случае фронтальной атаки? В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов? Какие агрессивные действия могут предпринять наши приоритетные конкуренты? Какие ответные или защитные меры нам следует принять в случае фронтальной атаки? Какие события могут существенно изменить соотношение сил между нами и нашими конкурентами? Какие меры могут быть приняты в таком случае? В какой степени конкуренты способны ликвидировать конкурентное преимущество, которым мы обладаем? Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов? Насколько серьезны барьеры входа для конкурента, обладающего сильной международной позицией? Какие товары являются заменителями и какую угрозу они представляют? Какова степень концентрации поставщиков и какое давление они способны оказывать? Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и какое давление они способны в связи с этим оказывать? Вопросы для повторения и обсуждения Опишите пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной компании в конкурентной борьбе в этой отрасли.

Каковы главные факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов? Какие факторы следует учесть при выявлении приоритетных конкурентов? Почему концепция стратегических групп полезна для маркетологов? Какие направления изучения конкурентной борьбы вы знаете? Соревнование на хлебном рынке преимущественно носит региональный, а не национальный, характер. Чем вы объясните данное явление? Если бы вы были начальником маркетинговой службы на хлебозаводе, что бы вы сделали, чтобы вашу марку признали в соседних регионах? Для каких видов продуктов? Можно ли ее сделать известной по всей стране? Статья в одном из деловых изданий имела название: «Забудем об удовлетворении потребителей – главное перехитрить конкурентов».Обсудите ценность данного совета.

Обсудите различие конкуренции на внешнем и внутреннем рынках легковых автомобилей. Перечислите ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе в обоих случаях.

Какие методы могут использоваться при исследовании конкурентоспособности продуктов? Многие компании средних размеров являются менее прибыльными по сравнению с крупными и мелкими, более сфокусированными, компаниями. Обсудите, как компания средних размеров может использовать рыночную нишу в целях повышения своей прибыльности.

Предположим, что вы являетесь руководителем отдела маркетинга на предприятии, выпускающем дезинфицирующие и моющие средства. Показатель вашей рыночной доли равен 60%, которого никогда не достигала ни одна из конкурирующих компаний.

Какой стратегии в конкурентной борьбе вы будете придерживаться? Каковы методы ведения недоброкачественной конкуренции? Литература к гл. 1. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика.

М., Финпресс, 1998.

2. Ламбен ЖанЖак. Стратегический маркетинг. СанктПетербург, Наука, 1996.

3. Aaker David A., Myers John G. Advertising Management. PrenticeHall International, Inc., 1987.

4. Kotler Philip, Armstrong Gary. Principles of Marketing. Prentice Hall, 1991.

5. Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Porter M.E. Competitive Strategy. New York., The Free Press, 1980.

Конкретная ситуация ЮгоЗападные Авиалинии «Всем пристегнуть привязные ремни, – объявила стюардесса через систему оповещения, – сейчас мы будем взлетать. Как только мы поднимемся в воздух, мы хотим, чтобы вы сняли свою обувь, ослабили галстуки и предоставили «ЮгоЗападной» позаботиться о вас в нашем пути из Большого Далласа в Хьюстон».

Пассажиры удобно устраивались, в то время как ярко раскрашенный Боинг направился к взлетной полосе Далласского аэропорта. Мгновение спустя самолет набрал скорость и взмыл в техасское небо, отправившись в 240мильный полет до Хьюстона.

На другой стороне поля, напротив здания аэропорта, работники «ЮгоЗападной Авиалинии» не обращали внимания на шум самолетов, проникающий в скромные, но удобные офисы на втором этаже ангара. Они начинали важное совещание с представителями своего рекламного агентства по выработке альтернативных стратегий в ответ на объявление их главного конкурента, «Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз», что он, начиная с этого самого дня, 01.02.73, предоставляет на период 60 дней скидку в 50% на основном маршруте «ЮгоЗападной».

Предыстория В марте 1967 г. была организована техасская компания «Югозападные Авиалинии».

Ее основатель, Роллин Кинг, окончил бизнесшколу Гарварда в 1962 г. и сначала был советником по инвестициям фирмы в СанАнтонио. С 1964 г.

Кинг, у которого была лицензия пилота транспортной авиации, являлся также президентом фирмы авиатакси, работающей между СанАнтонио и небольшими техасскими городками.

В середине 60х годов Кинг и его партнеры заинтересовались вопросами усовершенствования авиауслуг между Далласом, Хьюстоном, СанАнтонио и ФортВортом. Эти четыре города находились в числе наиболее растущих в стране. К 1968 г. население Хьюстона составляло 1 867 000 человек, Далласа – 1 459 человек, СанАнтонио – 850 000 человек и ФортВорта – 680 000 человек. Даллас и ФортВорт, находящиеся в 30милях друг от друга на северовостоке Техаса, часто рассматривались как отдельный сегмент рынка. Тем не менее в каждом из этих городов был свой аэропорт – Лав Филд в Далласе, наиболее загруженный из двух, и новый региональный аэропорт Далласа – Форт Ворт, находящийся посередине между этими городами и намеревающийся обслуживать оба города.

Авиакомпании «Брэнифф Интернэшнл Эйруэйз» и «Техас Интернэшнл Эйрлайнз» (ТИ) обеспечивали большинство перевозок между двумя этими рынками. В 1967 г.

«Брэнифф» владела 69 реактивными и турбореактивными самолетами в сети экстенсивных маршрутов, с преобладанием направлений север–юг, обслуживая главные города США, Мексику и Южную Америку. Годовой оборот «Брэнифф» составлял 256 млн. долларов; авиакомпания перевозила 5,6 млн. пассажиров ежегодно.

«Техас Интернэшнл Эйрлайнз», известная затем как «ТрансТехасские Эйруэйз», работала не только в данном регионе, но и обслуживала южные и югозападные штаты и Мексику. В 1967 г. она владела 45 реактивными, турбовинтовыми и поршневыми самолетами для наиболее коротких маршрутов; перевозила 1,5 млн.

пассажиров и имела оборот в 32 млн. долларов. Обе эти компании располагались в Техасе.

В 1967 г. местные перевозки между Далласом и Хьюстоном (наиболее важный маршрут) составляли в среднем 483 пассажира в день в каждом направлении; 86% перевозок выполняла «Брэнифф» и 14% – «ТИ».

Кинг вспоминал о причинах, вызвавших его интерес к организации новой авиалинии для обслуживания этих рынков: «Чем больше мы говорили с людьми, чем больше смотрели на цифры, тем больше мы понимали степень неудовлетворенности потребителей услугами существующих авиакомпаний, тем больше очевидных возможностей открывали для себя. Мы считали, что это надежные рынки, и хотя они не были такими же большими, как рынок ЛосАнджелос–СанФранциско, между ними было много общего. Мы также знали об опыте компании «Тихоокеанские ЮгоЗападные Авиалинии» (ТЮЗА), осуществляющей в Калифорнии те же услуги, которые намеревались осуществить и мы».

20.02.68 г. Техасская Комиссия по Аэронавтике выдала лицензию «ЮгоЗападной», разрешающую компании осуществлять внутри штата перевозки между Далласом (ФортВортом), Хьюстоном и СанАнтонио треугольный маршрут, стороны которого имели 190–250 миль в длину.

На следующий день «Брэнифф» и «ТИ» обратились в суд с просьбой об отмене лицензии, выданной новой компании. Эти две авиалинии уже обслуживали предложенный маршрут и считали рыночный спрос недостаточным для образования еще одной авиакомпании.





Однако в конце концов Верховный Суд США решил дело в пользу «ЮгоЗападной».

Летом 1970 г., к Кингу присоединился Ламар Мюз, независимый финансовый консультант. Ранее Мюз был президентом «Юниверсал Эйрлайнз» в Детройте, откуда он ушел изза несогласия с главными держателями акций по вопросу планирования покупки реактивных Боингов747. Мюз прочитал о судебных тяжбах «ЮгоЗападной» и сказал Кингу и его директорам, что хотел бы помочь им преобразовать компанию из «куска бумаги» в действующую авиалинию.

После пары месяцев работы консультантом в «ЮгоЗападной» Мюз стал в 1970 г.

служащим компании и был избран президентом, казначеем и директором в январе 1971 г. Одновременно Кинг стал исполнительным вицепрезидентом по оперативной работе.

Мюз объяснил одну из причин, по которым его привлекла «ЮгоЗападная»: «Я чувствовал, что авиакомпании просто не знают, как надо действовать на этом рынке. Все их рейсы были полностью загружены, было очень трудно зарезервировать места. Было множество отмененных рейсов. Даллас был базой «Брэнифф», Хьюстон – базой «ТИ», и все время, когда возникали технические проблемы, казалось, что они всегда возникают в Далласе или Хьюстоне. Кроме того, так как множество пассажиров были транзитными, для местных оставалось не оченьто много мест.

Люди просто избегали летать здесь. Они летали только тогда, когда в том была острая необходимость лететь.

Мюз добавил, что репутация в части пунктуальности «Брэнифф» была настолько плоха, что многие пассажиры называли ее «самая большая авиалиния в мире, не имеющая расписания».

Победив в судебных тяжбах, Мюз и Кинг провели много недель на Западном побережье, выбирая новые самолеты. Самолетостроение переживало спад и неутомимо заискивало перед покупателями. «ЮгоЗападная» оказалась под натиском «МакдонеллДуглас», «Боинг» и некоторых других компаний.

Наконец, «Боинг», не сумевшая оценить будущие заказы и по этой причине имевшая нереализованные Боинги737, предложила выгодный заказ как с точки зрения цены, так и удобства финансирования.

В марте 1971 г. «ЮгоЗападная» подписала контракт на три Боинга737, через несколько месяцев заказ вырос до четырех. Общая цена покупки четырех Боингов737 составила 16,2 млн. долларов – по сравнению с предыдущей запрашиваемой ценой приблизительно в 4,6 млн. долларов за каждый.

Мюз и Кинг отметили, что Боинг737 лучший самолет для их целей, чем «МакдоннелДуглас», требующий большего количества обслуживающего персонала.

Подготовка к взлету Вернувшись в Техас, Мюз и Кинг столкнулись с некоторыми проблемами, требующими решения в предельно короткие сроки. Начало деятельности планировалось на июня, т.е. до этого оставалось немногим более четырех месяцев. За это время «ЮгоЗападная» должна была изыскать дополнительные средства для финансирования как стартовых затрат, так и обещающего затянуться начального периода, характеризующегося небольшим объемом деятельности. Существовавший в то время управленческий штат должен был быть расширен за счет привлечения нескольких специалистов. Набор и обучение персонала должны были производиться с учетом его последующей работы и на земле, и в воздухе. Между тем решения требовали многочисленные проблемы маркетингового характера, в том числе организация предварительной рекламной кампании, предпринимаемой для «запуска» новой воздушной линии. Наконец, «Браэнифф» и «ТИ» искали возможные юридические пути для того, чтобы «задушить» «ЮгоЗападную». Законники компании занимались юридическими вопросами, в то время как ее сотрудники делали все возможное для решения финансовых, кадровых и маркетинговых проблем. Финансовое положение авиалинии требовало постояного и пристального внимания, так как к концу 1970 г.

на банковском счете компании оставалось лишь 183 доллара. Между мартом и июнем 1971 г. «ЮгоЗападная» сумела привлечь средства на сумму почти в 8 млн долларов за счет продажи обратимых векселей и обычных акций.

Вскоре четыре сотрудника с многолетним опытом работы на авиалиниях заняли вакантные места в команде менеджеров. Трое из них раньше работали в транспортных агентствах «Брэнифф» и «ТИ» и незадолго до этого были уволены – этот факт Мюз считал одной из самых главных рекомендаций при найме рабочего персонала для «ЮгоЗападной».

Pages:     | 1 |   ...   | 51 | 52 || 54 | 55 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.