WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 53 | 54 || 56 | 57 |   ...   | 123 |

Дик Эллиот, совершивший, по словам президента, настоящий подвиг, «оторвав «ЮгоЗападную» от земли», подал в отставку, чтобы занять предложенный ему пост в национальном рекламном агентстве. Новый вицепрезидент по маркетингу, Джесс Кокер, ранее десять лет занимался внешней рекламой, после того как окончил Университет Техаса. До работы в «ЮгоЗападной» он занимал пост вицепрезидента в фирме «Внешние Южные Рынки», на которую приходилось 85% всей рекламной деятельности в 14 южных и юговосточных штатах. Кокер взял на себя ответственность за выполнение всех маркетинговых функций, включая рекламу, продажи, связи с общественностью. Почти каждую неделю он встречался с представителем агентства Блума для обсуждения не только рекламы в средствах массовой информации, но и других многочисленных деталей, которые находились в ведении агентства, включая подготовку и распространение карманных расписаний, материалов для разъездных агентов, рекламных проспектов.

Хотя продажа большего числа билетов производилась через кассы аэропорта, часть их сбывалась через разъездных агентов и представителей компаний, сотрудничавших с «ЮгоЗападной». Агенты получали 7% комиссионных от продаж по кредитным карточкам и 10% от продаж за наличный расчет. Компании, чей персонал часто пользовался услугами «ЮгоЗападной», не имели никаких скидок, но пользовались всеми другими преимуществами. Кокер имел в подчинении 6 торговых представителей, чьи обязанности заключались в обслуживании как разъездных агентов, так и компанийпользователей, поощряя их получать максимально возможную выгоду от сотрудничества с «ЮгоЗападной», распространения рекламных материалов, карманных расписаний и т.д. Кроме этого торговые представители должны были заниматься продвижением новой предоставляемой фирмой услуги – воздушного фрахта, подразумевавшего специальную срочную доставку грузов. Каждый представитель, как и большинство служащих фирмы, имел в своем распоряжении автомобиль с нарисованным силуэтом самолета «ЮгоЗападной».

Новый директор фирмы по связям с общественностью, Камилла Кейт, также подчинялась Кокеру. Раньше она занимала аналогичный пост в «РидПоланд Инкорпорэйтед», агентстве по связям с общественностью, сотрудничавшем с «ЮгоЗападной». Ее обязанности заключались в обеспечении поддержки со стороны средств массовой информации; кроме того, включали издание журнала фирмы и проведение совместно с рекламным агентством программы продвижения.

Между октябрем 1971 г. и апрелем 1972 г. среднее число пассажиров, приходящееся на 1 рейс, возросло с 18,4 до 26,7, однако все еще оставалось ниже количества, необходимого для покрытия растущих полных затрат на каждый полет. Величина пассажирооборота в предполуденные часы не позволяла сохранять часовой интервал между полетами. В соответствии с предпочтениями жителей Хьюстона, «ЮгоЗападная» постепенно перевела свою деятельность в аэропорт Хобби и совсем перестала использовать Хьюстонский Межконтинентальный аэропорт.

14 мая появилось новое расписание, по которому число ежедневных рейсов между Далласом и Хьюстоном сокращалось с 29 до 22, преимущественно за счет увеличения промежутка между рейсами до двух часов (время отправления: с 9.30 до 15.30). На линии Даллас– СанАнтонио попрежнему сохранялось 11 рейсов и 6 между СанАнтонио и Хьюстоном, с незначительными изменениями в расписании. Для прибытия и отправления из Хьюстона использовался только аэропорт Хобби.

«Брэнифф» немедленно откликнулась, начав полеты между Далласом и Хобби и предприняв широкую программу продвижения этих рейсов.

С финансовой точки зрения, новое расписание позволило компании продать свой четвертый Боинг737. Накопленный опыт показал, что эти самолеты могут быть полностью подготовлены к отправлению (то есть разгружены и снова загружены) за 10 минут. Это означало, что ежечасные отправления из Далласа в Хьюстон могут поддерживаться за счет использования только двух самолетов вместо трех.

Затишье, возникшее в результате сокращения числа рейсов в полуденные часы, и введение полетов по всем трем маршрутам позволили менеджерам фирмы прийти к заключению, что трех самолетов будет вполне достаточно. К середине 1972 г.

авиационная промышленность вышла из кризиса 19701971 гг., многие готовы были приобрести самолеты известных моделей. «ЮгоЗападная» нашла покупателя на свой «лишний» «Боинг» и получила 533 000 долларов от его продажи.

С этим дополнительным капиталом, более низкими затратами на функционирование и продолжающимся ростом доходов, сумма убытков снизилась с 804 000 до 131 долларов за первый и второй кварталы 1972 г.

В течение нескольких месяцев фирма проводила эксперимент по использованию 10долларовых билетов на рейсы после девяти часов вечера по пятницам. В мае это снижение цены распространилось на аналогичные рейсы на все дни недели. Эта скидка принесла больший доход, чем использование стандартных цен на билеты.

В июне 1972 г. «ЮгоЗападная» праздновала свой первый день рождения, отдавая должное Камилле Кейт за успешные действия, которым компания была обязана своей известностью. В салонах самолетов висели плакаты, салоны и кабины были украшены, каждый день на борту самолетов устраивались праздничные представления с пирожными для пассажиров и воздушными шариками для детей. Эта кутерьма, подкрепленная рекламой в газетах, создала известность фирме и, по мнению руководства, укрепила имидж фирмы как смелого, веселого неудачника, который целый год противостоял сильным, занимающим прочное положение на рынке конкурентам.

Кейт подчеркнула, что не все мероприятия имели столь «несерьезный» характер, упомянув о совместной деятельности с рекламным агентством по координации общего плана коммуникаций фирмы.

Одним из примеров специализированной кампании по продвижению, объединившим усилия Кейт и агентства Блума, было создание Клуба Сладких Сердец «ЮгоЗападной». В соответствии с имевшимся списком были разосланы обращения секретарям руководителей организаций в зоне действия фирмы, предлагающие им членство в клубе. За каждое резервирование места для шефа секретарь получал марку клуба, 15 марок давали право на бесплатный полет с «ЮгоЗападной». Другие призы включали проводившийся два раза в год розыгрыш поездки в Мехико.

Введение новой ценовой политики После года функционирования руководство фирмы решило тщательно исследовать структуру цен и ее зависимость от издержек и доходов. Управляющие пришли к заключению, что компания больше не может позволить себе сохранение цен на уровне 2 долларов. С 9 июля 1972 г. были введены новые тарифы; с соответствии с ними цена на билет в один конец увеличивалась с 20 до 26 долларов, билет в оба конца стоил 50 долларов, сезонный билет 225 долларов и был действителен в течение 30 дней.

Встал вопрос о том, как сообщить клиентам об увеличении цены. После разговора с представителями агентства Блума Кейт предложила сообщить о введении представительского класса на всех рейсах, предлагавшего пассажирам дополнительные услуги. Идея была быстро усовершенствована: из салона самолета удалялись два ряда кресел, в результате чего число мест сокращалось со 112 до 104, но увеличивалось свободное пространство; кроме того, пассажирам предлагались бесплатные напитки. (Стюардессы могли предложить пассажирам напитки не более двух раз за столь короткий перелет.) В газетах появилась реклама на полный лист.

Главной проблемой была реакция конкурентов. «Несколько дней, – признавался Кокер, – мы действительно волновались». «Брэнифф» добавила еще один самолет на маршрут Даллас–Аэропорт Хобби с 11 июля, предлагая ежечасные полеты. 17 июля «ТИ» подняла цены на билеты, сравняв их с ценами «ЮгоЗападной»; 21 июля «Брэнифф» ввела на своих рейсах аналогичные с «ЮгоЗападной» услуги и цены, добавив рейс в Хобби в 7 часов вечера за 10 долларов. Более широкий спектр услуг, предложенных «Брэнифф», и сокращение числа рейсов «ЮгоЗападной» привели к снижению числа пассажиров в июле по всем трем маршрутам. В целом клиентура «ЮгоЗападной» сократилась на 2% по сравнению с третьим кварталом 1972 г., но доходы от перевозок увеличились.

В сентябре началась третья стадия рекламной кампании, под девизом «Вы помните, как было до «ЮгоЗападной авиалинии?» Агентство считало, что он послужит боевым кличем для потребителей. Основными рекламными средствами были телевидение и рекламные щиты на улицах.

В конце октября было введено новое изменение в ценах. 10%ные скидки, которые никогда не рекламировались, были заменены половинной оплатой (13 долларов в одни конец, 25 – в оба конца) на двух основных маршрутах ежедневно после часов вечера. Снова были введены полеты по субботам, цены на билеты на все рейсы по выходным дням были снижены вдвое. В ходе рекламной блицкампании, проводимой в течение трех недель, использовались 60секундные рекламные объявления на наиболее популярных радиостанциях. Немедленно последовал ответ: в ноябре 1972 г. объем пассажирооборота возрос на 12% по сравнению с октябрьским.





В новом году руководство фирмы сосредоточило свое внимание на оставшихся проблемах. Компания получала прибыль от полетов по маршруту Даллас–Хьюстон, однако рейсы Даллас– СанАнтонио, где число пассажиров было более низким, приносили значительные убытки. «ЮгоЗападная» предлагала на этом маршруте только 8 полетов в день – против 33 у главного конкурента, и в среднем перевозила лишь 17 пассажиров за каждый рейс.

Руководство фирмы пришло к заключению, что если число пассажиров резко не увеличится, маршрут придется закрыть. В последней попытке достичь необходимого уровня 22 января 1972 г. фирма объявила о 50%ной скидке на все рейсы между Далласом и СанАнтонио в течение 60 дней. Об этом было объявлено по радио и на телевидении. Если бы принятая мера оказалась успешной, Мюз планировал сделать скидку постоянной; однако он полагал, что, объявляя о ней как о временной мере, он скорее привлечет внимание потребителей и сократит вероятность аналогичных ответных действий со стороны конкурентов.

Результат последовал незамедлительно и был более впечатляющим, чем от скидок на вечерние рейсы и полеты по выходным дням. По прошествии первой недели объемы перевозок ЮгоЗападной» на линии Даллас–СанАнтонио возросли до 48 пассажиров на один полет и продолжали стремительно расти.

Во вторник, 1 февраля, «Брэнифф» опубликовала рекламу под названием «Давайте познакомимся», где объявляла о 50%ной скидке на всех рейсах между Далласом и Хобби, которая должна была оставаться в силе вплоть до 1 апреля. Мюз созвал на срочное совещание менеджеров, включая Кинга, вицепрезидента по маркетингу, директора по связям с общественностью, юристов компании, представителей агентства Блума. «ЮгоЗападная» должна была решить, что нужно предпринять в ответ на инициативу «Брэнифф».

Вопросы Какие проблемы маркетингового характера возникли перед руководством «ЮгоЗападной» на начальном этапе создания компании? Какой стратегии придерживалась «ЮгоЗападная» по отношению к конкурентам при проникновении на рынок авиаперевозок? Какие ответные действия предприняли конкуренты? Оцените кампанию по продвижению своих услуг, начатую «ЮгоЗападной» и ее конкурентами в 1967 г.? Прокомментируйте новую ценовую политику «ЮгоЗападной».

Какие действия должна предпринять «ЮгоЗападная» в ответ на снижение цен «Брэнифф»? Предплановый маркетинговый анализ 10.1. Сегментация рынка Достаточно очевидно, что разные потребители желают приобрести разные товары.

Для того чтобы удовлетворить эти различные потребности, организациипроизводители и организациипродавцы стремятся выявить группы потребителей, которые скорее всего положительно отреагируют на предлагаемые продукты и ориентируют свою маркетинговую деятельность прежде всего на эти группы потребителей.

Здесь уместно вспомнить известный закон Парето (закон 80:20), который в данном приложении основывается на статистических исследованиях и согласно которому 20% потребителей покупают 80% товаров определенной марки, представляя обобщенную группу целевых потребителей, в силу определенных причин (каких? – надо выяснить) ориентированных на данный товар. Остальные 80% потребителей приобретают 20% товара данной марки и не имеют четкого предпочтения, они скорее всего совершают случайные покупки*. Производители стремятся ориентировать свои продукты и маркетинговую деятельность на эти 20% потребителей («стрельба по целям»), а не на весь рынок в целом («стрельба по площадям»). Такая стратегия рыночной деятельности оказывается более эффективной.

*Итальянский экономист Вильфредо Парето (1848 – 1923гг.) сформулировал закон определения эффективности, который носит его имя, следующим образом: «Ресурсы распределяются оптимально (по Парето), когда ни один человек не может добиться лучших результатов без ухудшения результатов для когото из числа других».

Pages:     | 1 |   ...   | 53 | 54 || 56 | 57 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.