WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 59 | 60 || 62 | 63 |   ...   | 123 |

11.2, в месте продажи большинство покупателей готовы отказаться от предварительно намеченных покупок. Судя по данным таблицы, самую большую категорию составляют незапланированные покупки. Более того, товары, ради покупки которых потребитель и приходит в магазин (в табл. 11.2 не включены), составляют менее трети общего количества покупок. Следовательно, на все остальные покупки можно влиять, пусть и не полностью, с помощью упаковки.

Таблица 11. Вопросы для повторения и обсуждения Как вы считаете, является ли ковер на полу магазина потребительским товаром или продукцией производственного назначения? К какому типу товаров (предварительного выбора, особого спроса или повседневного спроса) относится дорогая стереосистема? К какой категории продуктов вы отнесете продукт, предоставляемый ресторанами: к товарам кратковременного пользования или к услугам? Что из себя представляют продукт как таковой и окружение продукта применительно к услугам какоголибо образовательного учреждения? Какие факторы должны приниматься в расчет при определении уровня качества нового продукта? Какие услуги, направленные на поддержку уровня качества продукта, надо предоставить потребителям? Почему многие покупатели готовы платить более высокую цену за товары известной марки? Говорит ли это о важности задачи выбора правильной марки продукта? Многие фирмы за последнее время значительно расширили разнообразие выпускаемой продукции. Например, «Кокакола» вместо одного типа напитка выпускает в настоящее время порядка десятка видов напитков. Какие проблемы расширение марки ставит перед производителями, продавцами и потребителями? Сформулируйте свои предложения относительно улучшения упаковки и этикетки какогонибудь регулярно покупаемого вами продукта. Согласны вы или нет платить за продукт повышенную цену, обусловенную реализацией ваших предложений? Как изменяется прибыль по мере продвижения продукта по этапам его жизненного цикла? Каковы главные требования к продуктовому портфелю предприятия? В чем заключается взаимосвязь между понятиями «жизненный цикл продукта» и «продуктовый портфель»? Конкретная ситуация Авиакомпания «Народный экспресс» «Сейчас мы – самая большая авиакомпания с точки зрения частоты отправлений из аэропортов НьюЙорка. Мы перевозим почти 3 миллиона пассажиров и сохраняем пассажирам более одной четверти миллиарда долларов (не считая той экономии, которая получается от уменьшения платы за билеты по сравнению с компаниями, конкурирующими с нами). Мы ожидаем получить 3 миллиона долларов прибыли в этом году. У нас – концепция бизнеса, которая работает и является уникальной. Но без ориентиров роста люди не имеют стимулов к развитию. Мы начали замедляться, становиться сонными. Итак, мы решили установить новые ориентиры роста. Вместо получения от 4х до 6ти самолетов, как это планировалось в течение этого года, сейчас мы думаем о 12ти или более самолетах в год в течение нескольких ближайших лет.» Этим заявлением Дон Барр – основатель и президент авиакомпании «Народный экспресс» (НЭ) – завершил деловую часть финансового собрания акционеров и менеджеров в третьем квартале 1982 г.

Компания НЭ была создана в апреле 1980 г., а в июле обратилась в Комиссию по гражданской авиации за разрешением создать новую авиалинию на восточном побережье Соединенных Штатов, обеспечивающую сервис с низким уровнем затрат.

В обращении к Комиссии в обосновании общественной необходимости учреждения компании и смысла ее работы для пассажиров отмечались следующие основные черты ее будущей деятельности:

обеспечение широкого выбора вариантов рейсов с высокой частотой обслуживания;

поддержка низкого уровня затрат на основе эффективного использования всех активов компании;

снижение цен на услуги на базе роста производительности;

концентрация на нескольких рынках восточного побережья США, отличающихся высоким уровнем спроса на авиаперевозки для получения преимуществ от гибкой ценовой политики;

концентрация операций в густонаселенном районе НьюЙорка– Ньюарка – с обслуживанием в неперегруженном, но легкодоступном международном аэропорту Ньюарка.

Комиссия по гражданской авиации была удовлетворена этими положениями концепции и через три месяца подтвердила целесообразность создания компании. 24 октября 1980 г. НЭ получила разрешение на обслуживание авиапассажиров между районом НьюЙорка–НьюДжерси и двадцатью семью важнейшими городами на восточном побережье США.



Управляющие новой компании работали день и ночь в течение шести месяцев для осуществления своих планов и идей. Они добывали деньги, снимали терминалы, покупали самолеты, нанимали, тренировали персонал, определяли рейсы и расписания и готовили инструкции, соответствующие стандартам Комиссии.

Сертификат действующей компании был выдан НЭ 24 апреля 1981 г.

Начало деятельности Деятельность компании началась 30 апреля 1981 г. при наличии трех самолетов, летающих между Ньюарком и городами Буффало, НьюЙорк, Колумбус, Огайо и Норфолк (Вирджиния). К 1982 г. в авиакомпании работали примерно 1200 служащих, компания владела 17 самолетами и перевозила примерно 2 миллиона пассажиров между городами. Благодаря эффективному управлению НЭ росла быстрее, чем любая другая авиакомпания, и стала лидером в бизнесе. К июню 1982 г., когда другие авиалинии, вследствие усиления конкуренции, терпели убытки, НЭ начала приносить прибыль.

Весной 1982 г. в НЭ решили преобразовать инфраструктуру, нанять дополнительно 200 служащих, модифицировать и применить более совершенную систему управления и телекоммуникации, для внедрения которой на начальном этапе не было времени. К осени 1982 г. ожидалось прибытие еще трех самолетов и еще три города были включены в расписание полетов НЭ.

Предыстория Дональд Барр был президентом Техасских Международных Авиалиний перед тем, как основал вместе с группой своих коллег НЭ. Этот бизнес был для Барра своего рода «хобби», его любовь к самолетам началась еще в детстве, он начал летать, обучаясь в колледже, где, будучи президентом Стэнфордского летного клуба, обучался летному делу бесплатно. После получения степени магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса в 1965 г., он работал в национальной авиационной комиссии (НАК), специализируясь в инвестициях на развитии системы гражданской авиации, тем самым сочетая свой интерес к авиации с финансовой специализацией. В 1971 г. он был избран президентом НАК. Работая в НАК, Барр начал операции с капиталами, приведшие к организации нескольких компаний.

Через 18 месяцев он решил, что хочет заняться практическим авиабизнесом. Он покинул Уоллстрит и начал работу в авиакомпании «Техасские Международные Авиалинии» (ТМА) в качестве директора и председателя исполнительного комитета компании. В июне 1973 г. он стал исполнительным вицепрезидентом, а в 1976 г. – исполнял обязанности главного управляющего. Между 1973 и 1977 гг. ТМА перешла от положения, близкого к банкротству, к прибыльному бизнесу. Барр, по общему мнению, должен был управлять всей компанией. В июне 1979 г. он стал президентом ТМА, а через шесть месяцев – подал в отставку.

В поисках новых возможностей он рассмотрел и создание новой авиакомпании. Через день после его отставки из ТМА ее вицепрезидент по планированию и маркетингу Джеральд Гитнер и ее главный исполнительный секретарь Мэйроуз Досей подали в отставку для того, чтобы присоединиться к новой авиакомпании НЭ.

К осени 1980 г. пятнадцать из высших управляющих ТМА и несколько наиболее опытных руководителей высшего ранга из этой компании образовали инициативную группу НЭ и начали свою деятельность. Некоторые переходили на новую работу, даже не интересуясь, где компания будет базироваться, сможет ли она покупать самолеты, или какой работой лично они будут заниматься. Несмотря на персональный и финансовый риски, возможность создать авиакомпанию во главе с человеком, которого они любили и уважали, была слишком привлекательной для них.

Это было своего рода приключение, шанс. Барр в свои 39 лет был самым старшим в этой группе. Даже если бы затем НЭ провалилась, они полагали, что смогут собраться вновь и начать все снова.

Хэп Паретти – бывший юрисконсульт ТМА и ответственный за связь с правительством, ставший пятым в руководстве НЭ, вспоминал: «Мы не говорили о моей работе или какая зарплата у меня будет. Более важно было то, что мы были друзьями, начали бизнес новой авиакомпании, а Барр – был человеком, которые нам нравился, и мы были готовы руководствоваться его интересами.» Боб Макадуу, управляющий финансами НЭ, был в ТМА ответственным за качество операций. Для него, например, переход в НЭ был легким решением, несмотря на хорошие возможности в ТМА, так как в НЭ, на его взгляд, можно было создать гораздо более эффективно действующую систему.





Хорн Дьюбоуз, бывшая управляющей кадровой службой в ТМА, спустя год после начала работы в НЭ говорила: «Когда Барр позвонил мне для того, чтобы предложить работу в НЭ, он сказал, что мы будем работать, используя все свои возможности, как специалисты в различных областях. Мне нужно было изучить производственный процесс в авиакомпании, работу с акциями на рынке – я ранее не знала, что такое работа с акциями, никогда этим не занималась. Как я могла иметь такой опыт в 28 лет?» Она решила перейти в НЭ, даже несмотря на то, что ее муж отказался переехать с ней в НьюЙорк.

Финансовая деятельность и покупка самолетов Для финансирования своей затеи Барр вложил 355 000 долларов, Гитнер – 175 000 и другие управляющие – от 20 000 до 50 000 долларов каждый. Барр получил также страховку на свой проект в размере 200 000 долларов от FNCB – финансовой корпорации. Далее, инвестиционная компания «Хэмберт Квист» согласилась помочь увеличить стартовый капитал. На Вильяма Хэмберта произвели впечатление обоснование, сделанное Барром, и группа его соратников. Хэмберт согласился с предложением Барра сделать НЭ акционерной компанией (прочие авиакомпании не делали этого до тех пор, пока не умножали начальный капитал).

Как только Комиссия по гражданской авиации в октябре 1980 г. утвердила авиакомпанию НЭ, все восемь членов руководства компании начали разработку направлений общей программы и доведения информации о себе до потенциальных вкладчиков по всей стране. Им удалось продать акций примерно на 24 млн.

долларов – 3 миллиона акций по цене 8,50 долларов за акцию.

Официальный план, представленный в Комиссию по гражданской авиации, предусматривал увеличение начального капитала до 4–5 млн. долларов, покупку или аренду от одного до 3х самолетов и наем двухсот человек в течение первого года. Согласно Хэпу Паретти: «Мы думали, что начнем с аренды трех маленьких ДС9, и будем их использовать несколько лет до тех пор, пока не получим достаточно средств для покупки собственного самолета». Согласно Барру, однако, этот план отражал очень осторожный подход Гитнера, не предполагавшего, что инвесторы будут столь щедрыми с самого начала деятельности компании. Даже после получения дополнительных по сравнению с первоначальными планами денег Гитнер считал, что им нужно купить максимум 11 самолетов, но идеи Барра были гораздо более глобальными. С самого начала он хотел начать деятельность с большего числа самолетов, быстро обеспечить новой компании место на рынке и компенсацию управленческих расходов.

Им удалось выгодно купить у «Люфтганзы» семнадцать Боингов737, полностью переоборудованных и перекрашенных в соответствии с требованиями НЭ.

Мотивация сотрудников компании и философия НЭ Для Барра очень важной была убежденность, что люди в основном хороши и достойны доверия, что их надо только организовать и нужным образом обучить, и они будут творческими и продуктивными работниками: «Я полагаю, что важнейшей моей заботой при образовании новой компании было обеспечить людям возможность работать вместе. Это было одной из причин, почему компания НЭ именно так называлась.

Компания основана на доверии к людям и соответствии интересам людей, и это движущая сила для нашего дела. В большинстве других организаций считают, что люди плохи и их работу надо контролировать. В НЭ людям доверяют до тех пор, пока они не покажут, что они определенно доверия недостойны».

С этих позиций НЭ была для Барра и его соратников шансом продемонстрировать лучший метод управления, который может быть использован в любом виде бизнеса.

Барр решительно опроверг предположение о том, что он слишком мягок и оптимистичен: «Я не душка и не доброхот, я не рассматриваю себя в качестве социального исследователя, священника или благотворителя. Я себя чувствую жестким бизнесменом, цель которого – обеспечить людей товарами и услугами и получить при этом прибыль для себя». Барр также хотел, чтобы «НЭ послужила образцом для других организаций и показала им, как надо делать бизнес, поскольку эффективный бизнес – не только работа, но и образ жизни».

Pages:     | 1 |   ...   | 59 | 60 || 62 | 63 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.