WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 60 | 61 || 63 | 64 |   ...   | 123 |

До начала операций Барр и его соратники провели много времени, обсуждая идеи о «правильном» способе организации работы компании. Они даже воспользовались услугами консультантов для того, чтобы обеспечить свою более эффективную совместную работу как группы управленцев и определили принципы деятельности НЭ.

Через некоторое время эти принципы были сформулированы в виде шести пунктов, на которых основывалась последующая деятельность всех служб НЭ, начиная с декабря 1981 г.: 1) работа, обеспечивающая рост объема услуг; 2) наилучшая система воздушных перевозок; 3) наилучшее качество управления; 4) ролевая модель для других авиакомпаний и бизнеса; 5) простота; 6) максимизация прибыли.

Реализация концепции НЭ Концепция деятельности компании была конкретизирована в трех стратегических направлениях: маркетинг, управление затратами и управление кадрами. Согласно управленческим консультантам НЭ, базовой теорией для ее деятельности было следование практической целесообразности – управляющие отслеживали производство, определяли, каких ключевых людей можно поставить для выполнения определенных действий, и обеспечивали наиболее естественный процесс их перемещения. К 1982 г. совокупность этих стратегических направлений образовала концепцию компании.

Стратегия маркетинга Основой первоначальной маркетинговой стратегии НЭ была позиция, что авиаперевозки – продукт, у которого в настоящее время для потребителей нет определенной товарной марки. В НЭ разработали версию этого продукта как необходимое, наиболее быстрое, осмысленное путешествие. Билет НЭ обеспечивал пассажира местом на безопасном самолете на период полета между двумя аэропортами. Маркетинговая стратегия при этом заключалась в том, чтобы обеспечить пассажироместо при очень низкой цене на билеты и большом числе рейсов на наиболее напряженных и плохо обслуживаемых маршрутах. Отсюда вытекала и тактика:

Низкие цены на билеты, ниже обычных. Например, от Ньюарка до Питтсбурга в г. билет НЭ стоил 19 долларов в сравнении, например, с USAir – 123 долларов. В основном, цена на билет РЕ была меньше на 40 – 55% цен конкурентов и на 65–75% ниже цен конкурентов вне времени «пик» (после 6 часов вечера и в субботу–воскресенье).

Было выявлено два ключевых рыночных сегмента: новые пассажиры (которых необходимо привлечь с других транспортных средств) и постоянные клиенты авиакомпаний, пользующиеся услугами данной и конкурирующих компаний (их необходимо сохранить или переориентировать). Новые пассажиры особенно чувствительны к уровню цен. Оценка рынка показывает, что при оплате 0, доллара за пассажиромилю потенциальный рынок составит 135 миллиардов пассажиромиль в год. При уровне оплаты за полет 0,16 доллара (действующий уровень компанийконкурентов) число потенциальных пассажиров составляет миллиардов. Эластичность спроса к цене – примерно 0,6 для нового рынка и 0,3 – для существующего рынка. Оба рынка растут примерно со скоростью 4% в год.

Удобное расписание полетов. Для любого маршрута НЭ старалась обеспечить наиболее частые полеты. С низкими ценами и частыми полетами НЭ могла расширить свой рыночный сегмент за рамки обычных авиалиний, включая пассажиров, которые обычно использовали другие транспортные средства. Реклама НЭ оповестила об открытии авиаперевозок между городами, где обычно сообщение обеспечивалось с помощью автобусов или автомашин.

Региональная идентификация. НЭ сформировала для себя имидж компании, являющейся главной авиакомпанией, обеспечивающей авиасервисом восточные штаты. Большие действующие авиакомпании могли легко пережить войну цен и успешно конкурировать с новым авиаперевозчиком в любом городе, но им приходилось много терять и испытывать сильное ценовое давление при наступлении НЭ по всему фронту.

Обслуживание «умных» авиапассажиров. Имея в виду определение своего продукта, НЭ рекламировала предоставляемые ей услуги как путешествие не для любителей экзотики или развлечений, а для умных, бережливых и деловых людей. Реклама рассказывала словами пассажиров, как хорошо и эффективно работает НЭ. В отличие от других авиакомпаний, самолеты НЭ были оборудованы багажными отделениями для багажа пассажиров, который они брали с собой, что экономило время, деньги и снижало вероятность потенциальной утраты багажа.

Запоминающаяся атмосфера авиакомпании. Долгосрочная маркетинговая стратегия Барра заключалась в том, чтобы сделать путешествие наиболее запоминающимся.



Целью была доставка пассажира к месту назначения с ощущением, что его очень хорошо обслужили. Это достигалось особым подбором людей по принципу «для НЭ отношение к пассажирам столь же важно, как и высота полета».

Структура затрат Структура затрат НЭ основывалась на критическом исследовании всех аспектов этого бизнеса. Согласно Бобу Макадуу, руководство НЭ исследовало каждую возможность сделать чтолибо более просто и эффективно. Боб мог назвать от до 20 факторов, которые, по его мнению, были очень важными для снижения затрат.

«Если отслеживать один или два ключевых фактора, то можно утерять существо дела». В качестве основных рассматривались следующие факторы:

Самолеты. Так как топливо было главной составляющей текущих затрат авиакомпании, то НЭ выбирала, реконструировала и использовала самолеты, имея в виду топливную их эффективность. Двухмоторные Боинги737 были выбраны как наиболее эффективные по этому критерию. За счет устранения 1го класса и переоборудования салона им удалось увеличить число мест от 90 до 118 на самолет. Передняя часть была переоборудована под багажное отделение, а интерьер самолета должен был убедить пассажира, что низкие цены на билеты не означают низкого качества обслуживания или снижения безопасности. Расписание НЭ позволяло наиболее полно использовать возможности самолета с точки зрения летного времени. Каждый самолет НЭ летал в день 10,36 часа в сравнении с 7, часами в день у конкурентов. Наконец, обслуживание самолетов проводилось штатом других компаний на контрактной основе, что было дешевле содержания собственной службы.

Низкие затраты на рабочую силу. Оплата труда – вторая важнейшая составляющая в структуре затрат. Несмотря на то, что зарплата в НЭ была на уровне, а в ряде случаев – и выше, чем в других авиакомпаниях, затраты на оплату труда в НЭ были относительно невелики. Основой для снижения затрат было стремление выполнять работу наиболее квалифицированными, интеллигентными, гибкими людьми, интенсивно работающими, что позволяло снизить потребность в кадрах. Компания рассчитывала, что каждый из ее работников будет трудиться интенсивно. Это обеспечивалось тщательным отбором работников и отслеживанием производственных процессов, тренировкой по выполняемым функциям и широким использованием совмещения обязанностей в зависимости от того, что было необходимо компании в данный период. Любой свободный служащий НЭ, независимо от своего положения, например, в часы «пик» помогал пассажирам донести их багаж, что существенно отличалось от практики других компаний.

Экспертиза проводимых работ и повышение качества решаемых проблем. В дополнение к поддержанию кадрового состава в минимальном объеме и с высокой квалификацией, совмещению обязанностей и ротацией, ожидались дополнительные преимущества от анализа возможных направлений повышения качества и эффективности. Проблемы должны были своевременно распознаваться и решаться высокомотивированными людьми, каждый из которых обладал бы чувством ответственности за состояние компании, аналогичным ответственности управляющего.

Например, НЭ использовала интеллектуальный потенциал своих работников, а не внешних консультантов, для решения следующей проблемы. Многие из дальних рейсов НЭ были комбинациями из нескольких коротких полетов через Ньюарк. Существующая система продажи билетов требовала отдельных билетов на каждый участок пути, приводя к повышению цен. Барр идентифицировал эту проблему, когда сам летел по такому маршруту (он обычно раз в месяц посещал какуюлибо производственную единицу компании). Группа управляющих была послана на неделю в отель во Флориде для решения этой проблемы и вернулись со специальным билетным автоматом на микропроцессоре, обеспечивающим продажу авиабилета на борту самолета за секунд (против обычных 20 секунд).

Размещение служб компании. Также как и самолеты НЭ, рабочее пространство компании было строго функциональным. Главный терминал в Ньюарке находился в старом северном терминальном здании, существенно более дешевом, чем другие здания этого аэропорта. Там не было билетных касс, так как все билеты НЭ продавались либо трансагентствами, либо специальными агентами на борту самолета. Штабквартира компании, размещаемая над терминалом, не имела особенностей, характерных для крупной компании – без роскошной обстановки, декорированная лишь рекламой и изображениями самолетов.





Резервирование билетов. Система резервирования была очень простой, быстрой и недорогой. У этой системы не было взаимосвязей с другими авиакомпаниями, не было билетов для перевозки багажа по сложному маршруту, не было помощи по резервированию гостиницы или машины, так как этот сервис предоставлялся специализированными службами. Таким образом, все операции по резервированию билетов могли быть быстро сделаны сотнями временных работников невысокой квалификации в различных городах, при использовании местных линий телекоммуникаций и простого оборудования.

Отсутствие бесплатных услуг. Оплата за все прочие услуги была выделена из цены за авиабилет. Все виды дополнительных услуг – перевозка багажа, переноска багажа и т.д. – обеспечивались НЭ, но должны были быть дополнительно оплачены.

Люди. Барр говорил своим управляющим, что достоинства людей компании увеличивают ценность предоставляемых услуг.

Оргструктура НЭ и политика компании Оргструктура компании была минимально иерархической, предусматривала ротацию и многофункциональность, использование рабочих групп, мотивацию служащих как собственников компании, самоконтроль, взаимопомощь, льготы, очень выборочную политику найма, многоцелевое обучение и целенаправленное формирование рабочих групп.

Минимальная иерархия. В компании было только три уровня управления. На вершине находился главный менеджер и шесть исполнительных менеджеров, каждый из которых отвечал за несколько функциональных связей. Им подчинялись восемь генеральных менеджеров, обеспечивающих ежедневное управление деятельностью компании.

Деятельность управленческого аппарата строилась на демократических началах, сотрудничестве и экономичности аппарата.

Кроме 15 высших управляющих компании, в НЭ были также управляющие полетами, обслуживанием самолетов, менеджеры пассажирского сервиса. Управляющие занимались выработкой направлений деятельности, мотивацией, обучением персонала и координацией работ, но не наблюдением и управлением в обычном смысле.

Собственность работников, пожизненное страхование. Каждый сотрудник из постоянного штата НЭ был владельцем акций, которому разрешалось покупать эти акции по льготной цене. Число акций, которые можно было купить, определялось уровнем зарплаты. Исполнительный руководитель Лори Дьюбоуз отмечал: «Мы увольняем сотрудника, только если это совершенно необходимо. Например, мы не терпим нечестности или игнорирования интересов компании, но мы не наказываем человека за его ошибки». В дополнение НЭ обеспечивала страховку и льготы большие, чем в других компаниях.

Ротация и совмещение обязанностей. Никто не должен был выполнять одну и ту же работу все время. Ежемесячно проводилась ротация работников по функциям и подразделениям, включая управляющих. Это, по мнению Барра, создавало стимул и возможности для постоянного интереса к работе. Однако ротация создавала и дополнительные очевидные серьезные трудности.

Самоконтроль. Ожидалось, что служащие НЭ будут сами контролировать себя и свою работу вместе с участниками своей группы и смежными работниками. Согласно Джиму Миллеру – координатору вопросов повышения квалификации: «Мы не хотим учить поведению, мы хотим научить, как выглядит конечный результат деятельности, и позволить каждому достичь его своим способом... Если желаемый результат не достигается, мы стараемся помочь служащему».

Каждый служащий определял шесть своих коллег, совместная работа с которыми могла быть полезной для совершенствования его профессиональной деятельности.

Рабочие группы. В НЭ организовали работников в группы по 3–4 человека (в противоположность большим группам с официальными руководителями). Управляющие также объединялись в группы и менялись функциями ежемесячно.

Управление и широкое сотрудничество. Работа менеджеров и высшего управленческого состава компании проводилась в группах, при высокой степени взаимопомощи, обмена информацией, творческом и активном подходе к выполнению не только своих обязанностей, но и стремлении помочь в решении всех стоящих перед компанией проблем.

Pages:     | 1 |   ...   | 60 | 61 || 63 | 64 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.