WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 61 | 62 || 64 | 65 |   ...   | 123 |

Высокое вознаграждение за высокие результаты работы. Заработная плата работников определялась категорией работ и варьировалась от 17 000 до 48 долларов для высших управляющих. Конкурирующие компании обеспечивали при среднем значении зарплаты 17 600 разницу в верхнем и нижнем пределах более чем в четыре раза. В то время как большинство компаний оплачивали 50% страховки для своих служащих, НЭ оплачивала всю страховку. Страховка жизни составляла 50 долларов для каждого работника. В соответствии с уровнем зарплаты между постоянными работниками, проработавшими более года, распределялась часть прибыли компании как ежеквартально, так и по окончании финансового года.

Наконец, для служащих НЭ разрешалась покупка акций в размере, соответствующем заработку, со скидкой от 25 до 40% от их рыночной стоимости.

Тщательный отбор сотрудников. Для набора сотрудников в НЭ была создана специальная служба, задачей которой был поиск наиболее способных, высокомотивированных людей, как высококвалифицированных, так и стремящихся получить сколь угодно высокое место в процветающей компании. Широко использовался отбор по анкетам с последующим интервьюированием.

Процесс набора сотрудников. Непосредственно набор проводился после тестирования при высоком конкурсе. Так, для среднего управленческого персонала нанимали одного из ста кандидатов, Обучение и групповая организация работ. Программы обучения в НЭ предусматривали для всех сотрудников повышение квалификации в течение пяти недель в году, по шесть дней каждую неделю. Программы были бесплатными для сотрудников компании.

Специальная часть программы посвящалась организации трупп, в которых служащим предстояло работать после прохождения цикла обучения.

Сквозные индикаторы состояния дел в компании Был разработан целый ряд индикаторов, отражающих не только краткосрочные, но и долгосрочные цели компании.

Уровень маркетинга. Темпы роста потока пассажиров, пользующихся услугами НЭ, по каждому из мест деятельности компании. В некоторых аэропортах рост составлял более 100% в год. Рост доходов в течение года по всей компании оценивался в миллионов долларов.

Составляющие затрат. Затраты на перевозки в компании были самыми низкими в отрасли и составляли 5,2 цента на пассажиромилю (по сравнению с 9,4 цента в среднем по отрасли). Затраты топлива были ниже среднеотраслевых на величину от 1/2 до 3/4 цента на пассажиромилю.

Производительность. Производительность на один самолет превышала среднеотраслевую примерно на 50% и составляла 10,36 часа налета на одну машину по сравнению с 7,06 в среднем. Производительность труда составила 145% от среднеотраслевой. Доход на единицу выплаченной зарплаты был вторым по отрасли после Southwest – наиболее успешной к этому времени компании в стране.

Оборотная сторона быстрого роста НЭ и ее стратегии Реализация стратегии НЭ не обходилась без существенных издержек. По наблюдению Барра: «Мне приходится констатировать, что мы работаем лишь на 50% той эффективности, которой я ожидал от новой компании».

Главными трудностями в деятельности НЭ было следующее.

Хроническая недоукомплектованность кадрами. В связи с резким ростом компании, например, закупкой 17 самолетов, потребовалось большое число работников. Так, в ноябре 1982 г. к 800м постоянным управляющим было набрано дополнительно временных для обеспечения операций компании, нанятых только после разговора по телефону. Новые работники не получили необходимого обучения, не работали в группах, они не получали преимуществ постоянных работников компании. Кадровая служба компании работала 10–12 часов в день, но не справлялась со своими задачами.

Ротация кадров. Политика ротации кадров, являясь критическим фактором в системе мотивации НЭ, была внедрена только частично. Вначале планировалась ежемесячная ротация 50% состава экипажей самолетов, 25% линейных сотрудников наземных служб и 25% – управляющих среднего звена. Однако изза недостатка кадров многие люди были оставлены на своих местах, не имея ни продвижения, ни мотивации.

Прочие издержки кадровой политики. Ротация приводила к тому, что на многих местах в компании находились недостаточно опытные люди. Кроме того, обучение новой специальности требовало больших затрат времени от служащих компании, что было в ущерб их семейной и личной жизни. Так, из 15 высших управляющих компании трое развелись в течение полутора лет после начала деятельности НЭ.



Имелись признаки накопления стрессовых явлений у служащих НЭ, что сказывалось на их здоровье. Еще одна проблема была связана с малым числом уровней иерархии, так как служащие не получали видимого продвижения по служебной лестнице.

Новый климат компании. Если к концу 1982 г. служащие НЭ были в основном удовлетворены своей работой и мотивированы владением акций компании, то многие из управляющих среднего звена не были удовлетворены работой и мотивацией.

Управляющие воздушными перевозками очень скептически относились к совмещению специальностей и ротации. Однако высшее руководство компании рассматривало эти проблемы как временные и разрешимые в ближайшем будущем.

Дьюбоуз считала, что: «В долгосрочном аспекте все эти проблемы разрешимы, так как мы научились их распознавать и бороться с ними. Для компенсации краткосрочных эффектов необходима лишь реструктуризация компании при обязательном ее быстром росте».

Барр считал, что «несмотря на то, что многие говорят о необходимости приостановить столь быстрый рост компании, осмотреться, получить преимущества от высокого курса акций, а затем продолжить развитие, я уверен, что следует продолжить то, что мы начали». Барр полагал, что уменьшение энергии и ухудшение морального климата в компании не были поводом для замедления, а наоборот – требовали резкого расширения операций. «Если нет больших целей, то люди останавливаются в своем развитии» – считал он. С его точки зрения, вопрос заключался не в скорости развития или затратах на такое развитие, но в сохранении для руководства компании чувства доверия к людям, способности выделения наиболее важных проблем деятельности компании и концентрации на решении этих проблем.

Приложение Вопросы Как в НЭ была определена роль маркетинга среди других функций управления? Прокомментируйте принципы деятельности НЭ. Нашли ли в них отражение идеи маркетинга? Оцените стратегию маркетинга НЭ.

Как стратегия быстрого проникновения на рынок нашла отражение в деятельности НЭ? Рассмотрите маркетинговую деятельность НЭ с позиций структуры комплекса маркетинга (концепции «4Р»).

Что является продуктом компании НЭ? Выделите и опишите окружение продукта.

Имеют ли авиаперевозки торговую марку? В чем заключается имидж компании НЭ, из каких составляющих он складывется? Можно ли рассматривать переоборудование самолета как совершенствование продукта? 11. В каком направлении следует совершенствовать услуги компании НЭ? 11.2. Управление разработкой новых продуктов Новый продукт – продукция, услуга или идея, которые воспринимаются некоторыми потенциальными потребителями как новые. Можно выделить несколько уровней новизны продукта: от полностью нового продукта до продукта с новой маркой или упаковкой (рис. 11.8). Из рис. 11.8 также вытекает, что разработка полностью нового продукта обусловливает появление существенных управленческих проблем и связана с высоким риском.

Особенно важным является выпуск товаровновинок для рынков с сильной конкуренцией, на которых добиться конкурентного преимущества иным путем весьма трудно.

Чтобы добиться ощутимого успеха, товар должен быть не просто новым – он должен выглядеть новым, желательно не быть похожим на другие товары. Порой, если бы на товаре не было надписи «Новинка!», вряд ли ктонибудь обратил на него внимание.

Почти на каждом из компьютеров есть надпись «Интел внутри». Это детище Энди Гроува, главы компьютерного гиганта «Интел», изготавливающего 90% используемых в мире процессоров. Энди Гроув сформулировал правило для своего бизнеса: каждые 18 месяцев мощность процессора должна удваиваться, а его цена уменьшаться вполовину. Гроув – фанатичный трудоголик. Он вынес девиз своего бизнеса в название своей книги «Выживает только параноик».

Организация может получить новый продукт двумя способами: путем покупки компании, патента, лицензии, ноухау* или путем собственной разработки нового продукта.

*Ноухау – многозначный термин, имеющий несколько трактовок: а)знания, опыт, квалификация; б)научнотехнический потенциал; в)инженернотехнические услуги.

Ноухау получил расширительное значение, включил такие понятия, как технология производства, секреты изготовления продукции, новые методы и идеи, изобретения, услуги специалистов.





Разработка нового продукта – создание оригинальных продуктов, улучшение продуктов и их модернизация, разработка новых марок продуктов путем проведения организацией своих собственных НИОКР. Процесс разработки нового продукта состоит из восьми этапов; генерация идей, отбор идей, разработка концепции и ее проверка, разработка маркетинговой стратегии, анализ бизнеса, разработка непосредственно продукта, пробный маркетинг и коммерческое производство.

Генерация идей – систематический поиск идей о новых продуктах. Поиск новых идей осуществляется главным образом на основе внутренних источников организации (в отделе новой техники, в службе НИОКР, в отделе маркетинга и сбыта и т.п.), изучения мнений потребителей, конкурентов, поставщиков и дистрибьюторов, консультационных организаций, работы выставок и различных печатных изданий, путем использования специальных методов генерации идей.

Отбор идей – анализ всех выдвинутых идей о новом продукте с целью отсеивания неперспективных из их числа на наиболее ранней стадии разработки. В результате отбираются идеи о возможном продукте, который организация может предложить рынку.

Разработка концепции и ее проверка – идея о новом продукте трансформируется в концепцию продукта, которая испытывается на группе целевых потребителей с целью определения степени ее привлекательности. Концепция может быть представлена потребителям словесно или в виде иллюстраций.

Разработка маркетинговой стратегии – определение маркетинговой стратегии первоначального выхода на рынок с новым продуктом. Здесь рассматриваются следующие вопросы. Прежде всего описываются размер, структура и характер целевого рынка, осуществляется позиционирование нового продукта. Далее даются оценки объему продаж, рыночной доле, цене, прибыли, осуществляется выбор каналов сбыта. Безусловно, что в большинстве случаев такие прогнозные оценки носят весьма ориентировочный характер. Однако использование даже ориентировочных оценок лучше, нежели их полное отсутствие.

Для получения информации о новом продукте проводят опросы (потребителей, сотрудников торговых организаций, отдельных экспертов). Информация прогнозного характера о возможной рыночной судьбе нового продукта также может быть получена на основе анализа объема продаж (скажем, путем изучения кривых жизненного цикла) подобных продуктов, из анализа ситуации в области конкурентной борьбы.

Анализ бизнеса – оценка для нового продукта предполагаемых величин объема продаж, издержек и прибыли на предмет их соответствия целям организации.

Другими словами, речь идет об оценке привлекательности для компании данного нового продукта. На рис. 11.9 приводится блоксхема проведения такого анализа.

Разработка непосредственно продукта – трансформация концепции нового продукта в материальный продукт; цель – убедиться в том, что идея продукта может быть доведена до стадии работающего образца.

Разработка продукта – более широкое понятие по сравнению с НИОКР; представляет трансформацию концепции нового продукта в материальный продукт, имеющий законченный товарный вид, т.е. включает также маркетинговую разработку продукта.

При выборе лучшего варианта нового продукта могут использоваться различные методы, простейший из которых представлен в табл. 11.3. «Галочками» в таблице отмечена степень соответствия каждого из двух оцениваемых новых продуктов требуемым характеристикам (критериям). Видно, что первый продукт по сравнению со вторым имеет более высокую интегральную оценку.

V оценки 1го продукта (приемлем) (V) оценки 2го продукта (неприемлем) Возможен перевод данного метода в количественную шкалу. Для этого необходимо поставить в соответствие каждой градации шкалы количественную меру и «взвесить» критерии; далее путем суммирования взвешенных оценок по каждому критерию определяются интегральные оценки для каждого продукта. Данные методы были рассмотрены в разделе о маркетинговых исследованиях.

Кроме того, часто параллельно с оценкой новых продуктов решаются вопросы, связанные с выбором продуктов для снятия с производства (оценка перспективности выпускаемых продуктов). В табл. 11.4 дается описание одного из методов оценки перспективности продукта.

Pages:     | 1 |   ...   | 61 | 62 || 64 | 65 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.