WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 77 | 78 || 80 | 81 |   ...   | 123 |

123 пользовалась поддержкой специальной системы продаж и рекламы. Бюджет маркетинга «Lotus» делился в соотношении 70:30 между поддержкой системы дилеров и распространением рекламы.

Философия «Lotus» предполагала полную документальную поддержку разработанного продукта и полный сервис, делающий продукт легким для использования.

Поддержка дилеров включала в себя:

специальные семинары для дилеров 123;

специальную службу «вопросответ»;

демонстрацию новых возможностей для дилеров;

«почтовую кампанию»;

совместную рекламу, на которую затрачивалось до 3% от объема продаж через дилеров;

выпуск брошюр, кратких инструкций и т.д. Lotus находилась на вершине успеха с марта 1983 г.

Одной важной проблем Lotus к 1985 году явилось появление «123клонов», которые продавались за 99 долл., в то время как цена за комплект 123 была назначена в 495 долл. Однако эти клоны не имели соответствующей поддержки.

Второй важной проблемой было появление опасного конкурента на рынке деловых электронных таблиц – компании Javelin с одноименным программным продуктом, предназначенным специально для работы с несколькими большими взаимосвязанными таблицами. Специалисты предсказали системе большой успех.

Третьей серьезной опасностью была фирма Microsoft, вышедшая на рынок с новой системой Excel для ПЭВМ Macintosh, но объявившая о создании этой системы для IBMсовместимых компьютеров к концу 1986 г. Достоинство Excel заключалось в графическом интерфейсе и «мышке», чего не было ни у 123, ни у Symphony.

Symphony – первый интегрированный пакет на рынке ПО. Lotus вложила 14 миллионов в Symphony и Jazz – аналог 123 для Macintosh. На рекламу Symphony в 1984 г.

было затрачено примерно 8 млн. долл. Цена на Symphony была установлена в долл. «Эта система была слишком сложной, и ее команды отличались от команд 123.

123 оставалась лидером на рынке ПП, однако Symphony также была достаточно успешной, обеспечив доход в 30 млн. долл. в первый же год ее продаж. Хотя система Framework компании AshtonTate была существенно более совершенной, но соотношение продаж Symphony к Framework составляло 5:1.

Juzz – эквивалент 123 для Macintosh.

Будущие программные продукты – электронные организаторы (Spotlight) и специализированные финансовые системы, системы специальных расчетов для ученых и инженеров.

Основная стратегия Lotus в области обеспечения научных работников и инженеров была: 1) создать для 123 расширение функций поддержки статистики, расширить возможности логической обработки информации, усовершенствовать графику, развить систему прямого доступа к данным и 2) создать технический текстовой процессор, позволяющий писать формулы и уравнения. Расчеты специалистов показывали, что такое ПО может быть создано через одинтри года.

Главные конкуренты AshtonTate. Продукты – dBase и Framework. Стратегия компании – стать центром непосредственных продаж прикладных программ для корпораций. Направленность – на обеспечение программной поддержки сетей персональных компьютеров.

Microsoft. Основной продукт – MS/DOS – IBM стандарт. К 1986 г. компания предлагала 19 видов программных продуктов и была третьей на рынке, Microsoft была слабее, чем Lotus, в обслуживании больших корпораций. Все ее продажи шли через сеть дистрибьюторов и дилеров.

IBM. Вышла на рынок с системой из пяти продуктов, ценой от 150 до 250 долл., конкурирующих с AshtonTate и Lotus. На рынке текстовых процессоров IBM стала лидером с долей рынка до 20%.

Каналы распределения Lotus Дистрибьюторы – независимые дилеры (47%) (авторизованные Lotus) Штабквартиры счетов – дилеры, работающие на (19%) корпорации Производители (15%) компьютеров Образовательные (11%) учреждения Прочие (8%) Дистрибьюторы Крупнейшие компаниидистрибьюторы: Softsel, Micro D, Softeam, First Software, Distribution Services.

Microsoft пользовалась услугами пяти дистрибьюторов и AshtonTate – услугами шести дистрибьюторов. Обе компании использовали три компаниидистрибьютора, которые обслуживали и Lotus. IBM дистрибьютерами не пользовалась.

Дилеры Если дистрибьюторы специализировались на программном обеспечении, то дилеры поставляли как компьютеры, так и программы. ПО давало дилерам примерно 7% дохода, но оно было движущей силой для продажи оборудования. У Lotus было авторизованных дилеров, у IBM – 3500, у AshtonTate2000. Microsoft не имела практики авторизации своих дилеров, но, по оценкам, число их составляло 6000.

Аналитики программной индустрии выделяли три типа дилеров:

традиционные «лавочники», прошедшие через школу продаж стереоаппаратуры;

дилеры с большим количеством агентов на стороне, разбирающиеся в достоинствах интегрированных систем и сервиса ПО;

дилеры, стремящиеся к большим скидкам, работающие как непосредственно в магазине, так и с почтовыми заказами, например, 47th Street Photo.

Из дилеров Lotus 15% были «лавочниками», 70% – розничные торговцы с полным объемом сервиса и 15% – дискаунтные дилеры. Однако последние обеспечивали до 25% доходов корпорации, тогда как первые – только 10%.

Производители компьютеров – IBM, DEC, Wang – были нацеленыдля продажи продукции Lotus в комплекте со своими компьютерами. Скидки Lotus для этих продавцов составляли до 40%.

Для образовательных учреждений – колледжей и университетов продукция Lotus продавалась за 50% цены.

Сеть продаж Lotus К январю 1986 г. у Lotus была создана маркетинговая служба, насчитывающая человек, состоящая из представителей компании (Reps) и системных инженеров. сотрудников Reps отвечали за продажи, 15 системных инженеров были техническими консультантами для конечных пользователей и потенциальных покупателей. От 50 до 60 сотрудников Reps выходили непосредственно на пользователей крупных корпораций.

Когда компания Lotus впервые начала поставлять 123 в 1983 г., она производила продажи через собственную сеть продаж, однако ввиду широкого распространения 123 дилеры часто конкурировали с сетью продаж компании, особенно для крупных потребителей ПО. В результате в мае 1984 года под давлением дилеров и дистрибьюторов Lotus прекратила прямые продажи.

После мая 1984 г. непосредственно представители Lotus работали с покупателями из корпораций вплоть до принятия решения о покупке. Сама продажа с определением цены совершалась авторизованным дилером с учетом скидки и требуемого уровня сервиса. Изза конкуренции с пользователями из больших корпораций операции дилеров были не очень выгодными, но, продавая таким потребителям ПО, они получали большую скидку от Lotus.

Характеристика покупателей Рынок 123 был поделен на два важнейших сегмента: пользователи из больших корпораций и мелкие и средние деловые пользователи. Большие корпорации составляли до 1/2 пользователей Lotus. Вначале 123 покупалась отдельными служащими компаний на свои средства, но затем – через специальные службы с большой скидкой – за счет самой компании. Конечный пользователь в крупной компании зависел больше от своего информационного отдела, чем от дилера Lotus.

Информационные отделы корпораций все больше стремились к стандартизации при покупке ПО, так как это было не только удобно, но и выгодно. Так, компания «Национальные счета» централизованно закупала 123, но требовала поставок ПО непосредственно на места его использования. Главным требованием при заключении сделок с такими компаниями было проведение переговоров непосредственно, а не через заказ по почте.

Средние и малые компании, а также индивидуальные пользователи оценивались в 50% всех пользователей ПО Lotus и были наиболее перспективным сегментом рынка продукции компании. По оценкам экспертов, от 5 до 7 миллионов пользователей, стремящихся повысить производительность своего труда (индивидуальных и в малых компаниях), должны были образовать новый сегмент рынка. Этот сегмента наибольшей степени зависел от усилий дилеров.

Решение Джон Шагури вернулся к своему столу для решения проблемы «прямые продажи или дистрибьюторы». Факты были таковы:

(1) Несомненно, что поведение пользователей ПО Lotus требует прямых, связей с крупными компаниямипользователями. Ограничения в возможностях дилеров в этом направлении работы были очевидными.





(2) Проблема заключалась в том, что если дилеры связаны с корпорациями непосредственно, то они являются фактически агентами по продаже и распыляют свои усилия между различными видами ПО и оборудования.

(3) С изменением системы закупки вычислительной техники (получающей характер инвестиций) агенты по продаже ПО не должны быть только продавцами. Необходимо продавать агрессивно, непосредственно информационным службам компаний и прямым пользователям.

Если компания будет продавать непосредственно, то при нынешней цене 123 долл. возможно получение дополнительной прибыли в 60 долл. изза скидки, даваемой дистрибьюторам и дилерам. Шагури оценил, что затраты на содержание одного сотрудника службы маркетинга составляют примерно 150 000 долл. в год.

Для продажи 100 программ каждый сотрудник затрачивает примерно 20 часов рабочего времени. На практике, однако, требуется примерно в два раза больше времени, так как до 50% времени тратится на командировки.

Прямые продажи создали бы значительные преимущества для компании и заставили штат службы маркетинга действовать более агрессивно ввиду непосредственной ответственности за результаты работы с крупными партнерами.

С другой стороны, возврат к прямым продажам приведет к ненужной конкуренции с авторизованными дилерами. Компания не хотела передавать свои каналы распределения таким конкурентам, как Microsoft. Каналы распределения были критическим фактором успеха для Lotus ввиду возможного появления новых сегментов рынка. Эта система была необходима и для обслуживания мелких и средних компаний.

Проблема заключалась не в том, чтобы освободить место на полках у дилеров, а в том, чтобы дилеры не чувствовали себя обиженными и занимались продажей ПО с тем же энтузиазмом.

Для организации службы маркетинга, обеспечивающей прямые продажи пользователям в крупных корпорациях, необходимо от 500 до 1000 служащих. Но при этом такие компании, как «Жилетт», могут оказаться не охваченными создаваемой системой, а таких пользователей обижать нельзя.

Джон Шагури вспомнил слова своего любимого китайского философа: «Если стоишь – стой. Если сидишь – сиди. Но самое главное – не мельтеши».

Решение нужно было принять немедленно.

Приложение Финансовые результаты компании Lotus (в тыс. долларов, кроме данных на одну акцию) 14. Формирование коммуникационной политики 14.1. Продвижение продукта и маркетинговые коммуникации Под продвижением продукта понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями с помощью прямых (например, реклама) и косвенных (например, интерьер банка) средств с целью обеспечения продаж продуктов организации.

Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями. В этом плане понятия «маркетинговые коммуникации» и «методы продвижения продукта» в существенной мере являются идентичными, хотя специалисты относят к продвижению продукта и маркетинговым коммуникациям различные группы методов. Так, прямой маркетинг может относиться к методам маркетинговых коммуникаций или, как это делается в данной книге, – к методам организации розничной торговли.

В отечественной литературе также используется термин «ФОССТИС», который расшифровывается как «Формирование Спроса и Стимулирование Сбыта», имеющий практически тот же смысл, что и ранее указанные термины.

Ниже вводится понятие комплекса продвижения (коммуникационного комплекса), в состав которого включаются реклама, стимулирование сбыта (продаж), персональная продажа и связи с общественностью. Эти методы используются как для достижения маркетинговых целей в целом, так и целей коммуникационной кампании в частности.

Pages:     | 1 |   ...   | 77 | 78 || 80 | 81 |   ...   | 123 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.