WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |

Таким образом, можно образно сказать, что одни фирмы работают сегодня в условиях 1930 1940 гг., а другие 1990 гг. В целом временные привязки диаграммы характерны для экономики США. Для стран Западной Европы и Японии соответствующий сдвиг запаздывания равен примерно пяти годам.

Наиболее существенной характеристикой мирового рынка, определяющей характер менеджмента фирм, является темп изменений во внешней среде в сравнении с реакцией фирмы. Если в начале века большинство фирм при наступлении изменений имело время на обдумывание, разработку и реализацию необходимых мероприятий в качестве реакции на изменения, то сейчас основная задача менеджмента состоит в том, чтобы предугадать эти изменения и подготовить заранее реакцию фирмы.

12.3. Методы управления, применяемые фирмами при различных уровнях нестабильности рынка Как следует из диаграммы рис. 45, методы управления, применяемые фирмами, зависят от рыночной ситуации и, главным образом, от степени ее нестабильности.

А. Методы управления, основанные на контроле:

справочники, инструкции, финансовый контроль.

Б. Методы управления, основанные на экстраполяции:

долгосрочное планирование, составление бюджетов текущих расходов и капитальных вложений, целевое управление.

В. Методы управления, направленные на предвидение изменений:

стратегическое планирование (рис. 46), выбор стратегических позиций.

Рис. 46. Схема стратегического планирования Таким образом, при стратегическом планировании добавляется еще одна петля управления (по стратегическим программам), экстраполяция заменяется развернутым стратегическим анализом.

Управление путем выбора стратегических позиций будет рассмотрено в следующем разделе.

Г. При управлении на основе гибких экстренных решений применяют:

ранжирование стратегических задач (рис. 47), управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий.

Рис. 47. Схема управления путем ранжирования стратегических задач При уровне нестабильности порядка 4 5 баллов фирма, дожидаясь сильного сигнала, может опоздать с решением. Поэтому следует начать действовать уже при слабых сигналах по табл. 12.1.

Таблица 12. Действия фирмы при слабых сигналах Сила сигнала Характер мер 1. Опасность или новая возможность осознаются Наблюдение за внешней средой.

Определение относительной силы слабых сигналов 2. Источники опасности или новой возможности становятся ясны Снижение внешней стратегической уязвимости.

Повышение гибкости внутри фирмы 3. Масштабы явления принимают конкретные очертания Разработка подготовительных планов и осуществление предварительных мер 4. Пути решения проблемы определяются Планы практических мероприятий и их осуществление При нестабильности внешней среды фирмы порядка 5 необходимо создание в фирме системы чрезвычайных мер:

коммуникационной сети связи для чрезвычайных ситуаций (невзирая на границы подразделений);

перераспределение обязанностей высшего руководства: группы по контролю и сохранению здорового морального климата, обеспечению обычной работы с минимумом срывов и по чрезвычайным обстоятельствам;

создание сети оперативных групп с обеспечением связи между ними, с учетом заблаговременных тренировок по действиям в возможных ситуациях;

создание четкого сценария действий в предлагаемых ситуациях.

Естественно, что характер руководства усложняется по мере повышения нестабильности внешней среды. Обычно такое повышение сложности управления стоит больших средств и может оказаться вредным, если фактически внешняя среда относительно стабильна.

Таким образом, одной из важных задач руководства фирмы является точное определение индекса нестабильности внешней рыночной среды и создание соответствующей оптимальной структуры управления. Если руководство не желает усложнять структуру управления, то оно должно упростить стратегические позиции, покинув опасные зоны бизнеса.

13. ВЫБОР И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ ФИРМЫ НА РЫНКЕ 13.1. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) СЗХ (strategic business unit SBU) группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов,относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов.



Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. Иерархия выделения СЗХ представлена на рис. 48.

Рис. 48. Рекомендуемый порядок выделения СЗХ 13.2. Жизненный цикл товара Любой товар (а, следовательно, и СЗХ) проходят свой жизненный цикл от зарождения (появление товара на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца товара).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла товара (рис. 49):

Рис. 49. Обычный график жизненного цикла товара во времени 13.3. Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько СЗХ) построение матриц портфеля СЗХ. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG Bosfon Consulting Group) и "Дженерал Электрик".

Матрица БКГ (рис.50) содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая СЗХ определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж СЗХ или относительную долю СЗХ в продажах всей фирмы.

Рис. 50. Матрица БКГ для гипотетической фирмы Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке.

Мы видим, что при помощи матрицы БКГ СЗХ фирмы группируются в четыре зоны. Рассмотрим каждую из них.

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти СЗХ привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка и рождает вопросы, удастся ли реализовать потенциально высокую прибыль. Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

БКГ утверждает, что имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации:

 агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста,  "раздевание" в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск.

Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если СЗХ характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба. При этом увеличение контролируемой доли рынка позволяет занять позицию конкуренции по более низкой стоимости и далее опять увеличить контролируемую долю рынка. Таким образом, корпоративная стратегия предписывает для СЗХ, находящихся в этом квадранте бизнеса: "раздевать" наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в "звезды".

Звезды. Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса. Но "звезды" обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства. Те СЗХ в этой области, которые долго существуют и приближаются к зрелости, поддерживают сами себя, а юные СЗХ часто требуют существенных инвестиций.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.





Многие из сегодняшних "дойных коров" вчера были "звездами". Они должны "доиться" для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных "звезд" и "диких кошек" с целью их превращения в "звезды".

Слабые "дойные коровы" становятся кандидатами для "раздевания", если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.

Итак, матрица БКГ дает наглядное представление о портфеле СЗХ фирмы, позволяет сформулировать основные направления ее стратегий, направление развития каждой СЗХ, представить потоки инвестиций в фирме, их приоритеты. Однако надо отметить и определенные ограничения ее применения:

1. Низка размерность матрицы (2x2), желательно ее увеличить.

2. Соответственно все СЗХ разбиты лишь на четыре типа и показывают сегодняшнее состояние, а не потенциальные возможности развития.

3. Матрицы БКГ хорошо отражают ситуацию и пригодны для принятия решений в относительно стабильных областях экономики.

С целью преодоления этих ограничений матричная техника совершенствуется, прежде всего, в направлении использования более сложных и информативных переменных:

вместо скорости роста отрасли используется привлекательность СЗХ, вместо контролируемой доли рынка конкурентный статус фирмы.

13.4. Оценка привлекательности СЗХ Привлекательность СЗХ определяется по следующей формуле:

П = aG + bR gT, где G перспективы роста в СЗХ; R перспективы рентабельности в СЗХ; T оценка нестабильности бизнеса (см. 12.2); a, b, g весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы (a +b +g =1).

Оценки G и R производятся по специальным шкалам балльных оценок факторов, влияющих на эти показатели (табл. 13.1, 13.2).

Таблица 13. Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G) ФАКТОР ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТИ     + Темп роста соответствующей отрасли понизится повысится Динамика географического расширения рынка понизится повысится Степень устаревания продукции снизится повысится Степень обновления продукции снизится повысится Степень обновления технологии повысится снизится Уровень насыщения спроса повысится снизится Государственное регулирование ожесточится ослабнет Прочие факторы в неблагоприятную сторону в благоприятную сторону Общая оценка Таблица 13. Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R) ФАКТОРЫ ШКАЛА ИНТЕНСИВНОСТЕЙ       + Колебания рентабельности  высокие  отсутствуют Колебания объема продаж  высокие  отсутствуют Колебания цен  высокие  отсутствуют Цикличность спроса  большая  отсутствуют Уровень спроса по отношению к производственным мощностям  низкий  высокий Географическая концентрация рынка  низкая  высокая Обновление состава продукции  частое  редкое Продолжительность жизненных циклов товара  низкая  высокая Расходы на НИОКР  высокие  низкие Время разработки новой продукции  большое  малое Степень конкуренции  высокая  низкая Необходимость послепродажного обслуживания  большая  отсутствует Конкуренция на рынке ресурсов  большая  малая Государственное регулирование  жесткое  отсутствует Общая оценка     13.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ) Конкурентный статус фирмы определяется факторами успеха в конкуренции по следующим основным направлениям:

стратегические капиталовложения (в производственные мощности, в стратегию, в потенциал), эффективность стратегии фирмы, эффективность ее текущего потенциала (по основным сферам ее деятельности).

Ключевые факторы успеха это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов один из главных приоритетов стратегии фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно. Таким образом, ключевые факторы успеха краеугольные камни стратегии бизнеса. Ниже приводится перечень наиболее важных факторов конкурентного успеха (табл. 13.3).

По каждому фактору делается оценка в баллах (за ноль принимаются среднеотраслевые значения). Далее КСФ может быть подсчитан следующим образом:

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 19 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.