WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 19 |

где Аi оценка iго фактора в группе; i весовой коэффициент, характеризующий относительную важность iго фактора для отрасли и фирмы; k число факторов в группе; j весовой коэффициент, характеризующий относительную важность jй группы для отрасли и фирмы;   число групп факторов; i текущий номер фактора внутри группы факторов; j текущий номер группы факторов.

Таблица 13. Факторы конкурентного успеха  ФАКТОРЫ 5 ЦЕНКА + 1. Связанные с технологией:

  Эксперт в науке по данной отрасли   Способность к нововведениям в производственных процессах   Способность к разработке новой продукции   Эксперт в данной технологии   2. Связанные с производством:

  Эффективность производства с малыми издержками    Качество продукции    Высокий уровень использования установленного оборудования    Размещение производства с учетом минимума издержек    Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле    Проектирование продукции и техническая подготовка производства с минимальными издержками    Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам    3. Связанные с товародвижением:

   Сильная сеть распределения ( дилеры )    Наличие значительного дохода в розничной торговле    Наличие собственной сети розничной торговли    Низкие издержки товародвижения    Быстрота доставки    4. Связанные с маркетингом:

   Эффективные средства продажи    Удобная и оперативная служба сервиса    Точное выполнение заявок потребителей    Широта выбора товаров    Искусство торговли    Притягательный стиль упаковок    Гарантии потребителям    5. Связанные с квалификацией персонала:

   Суперталанты    "Ноухау" в контроле качества    Эксперты в проектировании    Эксперты в данной технологии    Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу    Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации    6. Связанные с организационными возможностями:

   Информационные суперсистемы    Способность быстрой реакции    Наличие управленческих "ноухау"    7. Другие типы факторов    Благожелательный имидж (репутация у покупателей)    Осознание себя как лидера    Удобное расположение    Приятное занятие для служащих    Доступ к финансовому капиталу    Патентная защита    Общая низкая стоимость (не только в производстве)   13.6. Матрица фирмы "Дженерал Электрик" Пионером в разработке усовершенствованной матрицы стратегического портфеля СЗХ фирмы с переменными: привлекательность СЗХ КСФ является фирма "Дженерал Электрик" (в сотрудничестве с консультативной фирмой Mc Kinsey). Эта матрица имеет размерность 3x3. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой (рис. 51).

Рис. 51. Матрица "Дженералэлектрик" McKinsey В принципе сама фирма может устанавливать границы между секторами матрицы. Но поскольку при оценках в баллах мы исходили из возможного разброса (5, +5), а также нормировали полученные суммарные по факторам значения, то можно рекомендовать следующие границы секторов:

 малая (слабый) 5  2,  средняя (средний) 2  +2,  высокая (большой) +2  +5.

Такие матрицы обычно дополняются информацией о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

со слабым приоритетом, средним, высоким (см. рис. 52).

Рис. 52. Приоритеты потоков инвестиций в соответствии с матрицей "Дженералэлектрик" McKinsey.

Аналогичную матрицу создала и фирма "Шелл" (рис. 53).

Рис. 53. Матрица "Шелл" Фирма "Шелл" добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений (табл. 13.4).

Таблица 13. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций  Перспективы прибыли Прирост отдачи капвложений Позиция на рынке Политика капвложений + + улучшить, сохранить инвестировать + сохранить, расширить реинвестировать прибыль + пустить на самотек извлечь максимальную выгоду уходить медленно ликвидировать активы уходить быстро 14. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ СЗХ ФИРМЫ 14.1. Балансировка набора СЗХ Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное "перекрытие", то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное без спадов развитие деятельности фирмы.



В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 14.1). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы "Дженералэлектрик".

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (АD) и в долгосрочной (BE).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Таблица 14. Матрица Хофера балансировки набора СЗХ Капиталовложения             Прибыль             Объем продаж             КСФ Сильный  C         Краткосрочная перспектива Средний   D  B     Слабый          А Фазы жизненного цикла Зарождение Рост Замедление роста Зрелость Спад   КСФ Сильный   C  D     Долгосрочная перспектива Средний  E      B   Слабый          А Объем продаж             Прибыль             Капиталовложения                         Сумма 14.2. Стратегическая гибкость фирмы Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 14.2.

В столбце "Неожиданности" выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце "Вероятность" записывается оценка вероятности этих событий. В столбце "Уровень влияния" в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец "Значимость" содержит произведение предыдущих двух столбцов ("вероятность" x "уровень влияния"). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу "Значимость" для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф "Значимость" по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Таблица 14. Оценка стратегической гибкости фирмы     СЗХ СЗХ СЗХn   Неожиданность Вероятность (01) Уровень влияния Значиость У...

З...

У...

З...

Значимость 1. Война 2. Землетрясения 3. Таможенные изменения 4. Неурожай  ...

 и т.д.

                14.3. Оценка синергизма набора СЗХ Синергизм термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по "шахматной" таблице 14.3 в баллах.





Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток "шахматки" (табл. 14.3).

2. Выведение сумм по строкам и столбцам.

3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.

4. Определение важнейших для фирмы "сквозных" линий синергизма.

5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Таблица 14. Таблица оценки синергизма фирмы   Дающие СЗХ Суммарная зависимость СЗХ СЗХ СЗХ Получающие СЗХ СЗХ *       СЗХ   *     СЗХ     *     Суммарный вклад         14.4. Комплексная оценка набора СЗХ Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:

краткосрочные перспективы роста (см. 13.4), долгосрочные перспективы роста (см. 13.4), краткосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4), долгосрочные перспективы рентабельности (см. 13.4), стратегическая гибкость набора СЗХ (см. 14.2), его синергизм (см. 14.3).

Алгоритм комплексной оценки (табл. 14.4):

1. Определение приоритетов указанных выше факторов (P) в краткосрочной (КП) и долгосрочной (ДП) перспективе.

2. Балансировка набора СЗХ по фазам жизненного цикла (см. 14.1).

3. Оценка Rn перспектив роста, рентабельности СЗХ, гибкости и синергизма испытуемых наборов СЗХ (см. 13.4, 14.2, 14.3).

4. Нормирование (в случае необходимости) исходных величин.

5. Расчет оценок наборов с помощью таблицы 14.4.

6. При неудовлетворительном результате производится исследование альтернативных наборов СЗХ.

7. Проверка выбранного набора на осуществимость по ресурсам.

Таблица 14. Комплексная оценка набора СЗХ Факторы Рост Рентабельность Гибкость Синер Оценка   КП ДП КП ДП КП ДП гизм набора   Р Р Р Р Р Р Р    Оценка факторов в баллах R1*P R2*P R3*P R4*P R5*P R6*P R7*P  Оценка альтернативных наборов                 ***                 15. РОЛЬ НИОКР В МЕНЕДЖМЕНТЕ ФИРМЫ КАК СУБЪЕКТА РЫНКА 15.1. Соотношение типов технологий и менеджмента в фазах жизненных циклов продуктов Различают при сопоставлении с жизненным циклом продукта (а, следовательно, и СЗХ) три типа технологии:

стабильная (технология практически не меняется в течение жизненного цикла продукта);

плодотворная (технология "порождает" все новые и новые продукты и, следовательно, существует в нескольких жизненных циклах взаимозаменяющих продуктов);

изменчивая (меняется в течение жизненного цикла продукта).

В зависимости от типа технологии в разных фазах жизненного цикла продукта определяются критические сферы управления фирмой, а также меняется роль сферы НИОКР. Это иллюстрировано таблицей 15.1.

Таблица 15. Роль сфер управления фирмой при различных типах технологии 15.2. Взаимоотношения сфер НИОКР и общего руководства фирмы Общее руководство фирмы и работники сферы НИОКР при естественно общих целях в стратегии фирмы, тем не менее, могут иметь свои групповые цели. Положение может осложниться, если фирма предполагает использовать результаты НИОКР, выполненные в других учреждениях. При этом могут возникнуть информационные, семантические разрывы и разрывы в понимании "цели затраты".

В результате этого возможны 4 ситуации (рис.54).

Рис. 54. Варианты результатов возможных оценок дохода и эффективности новой продукции Поэтому при переговорах по результатам НИОКР предпринимателю важно четко поставить следующие вопросы:

можете ли Вы по результатам Ваших исследований указать пути к созданию коммерческих товаров? за какое время можно получить практический выход? в какой стадии разработки находится предполагаемый товар? Лучше всего составить совместную записку по схеме:

поле деятельности, товар (услуги), рынок, ожидаемый годовой доход (на 5 лет), требуемый капитал, дополнительные комментарии.

Если оформляется лицензия на продажу, то отчисления составляют обычно 5% от объема продаж за период лицензирования.

Аргументы за лицензирование:

хорошие рабочие отношения, избежание дублирования усилий при внедрении, возможное снижение себестоимости изделия, увеличение престижа обеих сторон, возможность разработчикам выйти на определенный рынок.

Аргументы против:

производитель может создать сверхтехнологию и стать конкурентом, ограничиваются возможности совершенствования технологии с обеих сторон.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 19 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.