WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |

Большое влияние на расширение практики создания сборочных предприятий оказывает соответствующая правительственная политика странимпортеров. Иногда импорт отдельных видов оборудования в собранном виде вообще запрещается или бывает весьма затруднен. В некоторых странах при создании сборочных предприятий предоставляются различные льготы (например, в Бельгии, Канаде, а также во многих развивающихся странах). Молодые государства, вставшие на путь самостоятельного экономического развития, будучи ограничены в финансовых и других ресурсах, вынуждены начинать развитие отечественного машиностроения со строительства сборочных предприятий за счет внешних источников финансирования. Многие из таких предприятий частично или полностью принадлежат иностранному капиталу. Для привлечения необходимых капиталов развивающиеся страны вводят ряд льгот для фирм, строящих машиностроительные предприятия, в частности, отменяют полностью или частично таможенные пошлины и налоги на ввоз оборудования и материалов для таких предприятий; ограничивают импорт готовой продукции, аналогичной той, которую будут выпускать создаваемые предприятия; предоставляют иностранным фирмам права полного или частичного перевода прибылей, получаемых на сборочных предприятиях; устанавливают налоговые льготы на определенный начальный период действия предприятия.

Поставка машин и оборудования в разобранном виде на сборочные и производственные дочерние предприятия промышленных ТНК осуществляется путем прямых контактов между материнской и дочерней компаниями и отражается в балансе компании часто как экспорт из страны производства. Продажа готовых изделий на рынке страны местонахождения дочерней компании или на рынках третьих стран уже относится к заграничным операциям компании и производится как через свои собственные каналы сбыта, так и через посредников.

17. ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 17.1. Анализ и синтез организационных структур управления Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

анализ (диагностика) существующих структур управления, синтез (проектирование) структур управления.

Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

цели фирмы, стили ее организационного поведения, основные задачи и методы деятельности, исторически сложившиеся традиции в фирме, национальные особенности общества, персональные аспекты, характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.) Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап выбор типа организационной структуры управления).

17.2. Основные режимы деятельности фирмы и стили ее организационного поведения Практически управление любой фирмой имеет два режима работы:

стратегическое управление;

оперативное управление.

Их сопоставление позволяет сделать выводы, что они во многом различаются и даже противоположны (табл. 17.1). Таким образом даже в рамках одной фирмы требуются разные стили организационного поведения. Крайними являются следующие:

производственный, предпринимательский.

Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

Предпринимательский на непрерывное изменение достигнутого состояния.

Таблица 17. Основные характеристики режимов управления Характеристика Оперативное управление Стратегическое управление Культура фирменного поведения Ориентирована на производство (маркетинг), успех определяется агресивностью в конкуренции и эффективностью в производстве.

Ориентирована на стратегию (гибкость), успех определяется изобретательностью, созданием новых возможностей, предвидением Характеристики управляющего лица Умение получить прибыль, достичь поставленной цели, контролировать подчиненных.

Предринимательство, новаторство, благожелательное лидирование в коллективе.



Основные методы управления Долгосрочное планирование, контроль.

Стратегическое планирование, управление и контроль Типовые структуры управления Линейнофункциональные, дивизиональные.

Матричные, множественные.

Динамичность структуры управления Стабильная Динамичная Характер власти Децентрализована, сосредоточена в производстве и маркетинге.

Сосредоточена в общем руководстве, НИОКР.

Различия в организационном облике фирм, преимущественно придерживающихся этих крайних стилей, характеризуются табл. 17.2.

Таблица 17. Сравнение производственного и предпринимательского стилей Стиль Характеристики Производственный Предпринимательский Цели Оптимизация прибыльности Оптимизация потенциала прибыльности Пути достижения цели Экстраполяция прошлых подходов Взаимодействие возможностей получения прибыли и качеств управления Ограничения По окружающей среде и внутренним возможностям По способности изменить окружающую среду, создать требуемые специализации, воспринять способы поведения Система стимулирования За стабильную эффективность и прошлую деятельность За творчество и инициативу Информация Внутренняя: результаты деятельности Внешняя: глобальные возможности Внутренняя: возможности.

Внешняя: долгосрочные возможности Стиль руководства Популярность, обеспечение единства подходов Допущение риска, умение вдохновить на восприятие изменений Оргструктура Стабильная или расширяющаяся, экономия на масштабах производства, слабая увязка разных видов деятельности Гибкая, по проблемам, жесткая увязка видов деятельности Подходы к решению управленческих проблем Реакция на возникшую проблему, использование прошлого опыта с минимумом отклонений от статускво, рассмотрение одной подходящей альтернативы Активный поиск возможностей, предвидение проблем, большие отклонения от статускво, поиск лучшей из многих альтернатив Отношение к риску Минимизация риска, соответствие прошлому опыту Сознательный риск, баланс совокупности рискованных вариантов Как уже указывалось, не только преимущественный тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде (под реакцией понимается качество и типы поведения, обусловленные потенциалом фирмы). Различают четыре основные реакции:

производственную, конкурентную, инновационную, предпринимательскую.

Их основные характеристики приведены в табл. 17.3.

Таблица 17. Характеристики основных реакций фирмы Типы реакций Характеристики Производственная Конкурентная Инновационная Предпринимательская Характерные черты управления Минимально необходимое общее руководство.

Распределение конкретных обязанностей.

Финансовый контроль.

Основное внимание производству.

Балансировка маркетинга и производства.

Гибкие роли в управлении. Долгосрочное планирование.

Нововведение в управлении.

Cистема управления по проектам.

Быстрые реакции на изменения.

Прогнозирование изменений.

Стратегический портфель заказов.

Стратегическое планирование потенциала.

Своевременная реакция на изменения.

Цели фирмы Минимум затрат Обеспечение оптимальной прибыли Обеспечение краткосрочного потенциала Обеспечение долгосрочного потенциала Цели НИОКР Снижение себестоимости Повышение надежности Улучшение товарного вида, Модернизация продукции Разработка новой продукции Создание новых технологий для новой продукции Поведение в конкуренции Реакция на ценовую конкуренцию.

Агрессивная стратегия сбыта Стратегия расширения рынков и внедрение новой продукции Разработка новых концепций маркетинга.

Поиск новых рынков для новых товаров Системы премирования За снижение себестоимости За повышение рентабельности За новаторство За предпринимательство Типичный индекс нестабильности Рекомендуемая структура управления Линейнофункциональная Дивизиональная Матричная Множественная 17.3. Анализ структуры управления фирмы Мы видели, что предпочтительная структура управления зависит от степени изменчивости внешней среды. В связи с этим первый шаг анализа действующей структуры управления фирмы состоит в идентификации существующей системы управления. Для этого используется табл. 17.4.





Таблица 17. Классификация практических методов управления Система Информация Место реализации Контроль Финансовое планирование Принятие решения по Контроль Традиционная Подразделение Традиционный Коррекции Финансовое планирование Экстраполяционная " " Кратко срочное Целям Долгосрочное планирование " " Опережающий Долго срочное " Квазистратегическое планирование Наблюдения за средой + Проекты " + Смета на тему + Темам Стратегическое планирование + Проекты в СЗХ " + Стратегический + Стратегический бюджет + Задачам, +Стратегии Стратегическое управление + Наблюдение за внутренней ситуацией " " " + Потенциальным возможностям Управление по проблемам По отдельным событиям Проекты " По проблеме Проблеме Управление в неожиданных ситуациях Традиционная " " По проектам Ликвидации ущерба Анализ этой таблицы позволит оценить, к каким методам управления тяготеет фирма, и выделить "усредненный". Это можно сделать и для каждой СЗХ фирмы.

Следующий шаг состоит в определении по таблице 17.5 наиболее предпочтительных методов и структур управления, которые удовлетворят потребности фирмы в ближайшие 57 лет (в том числе и для каждой СЗХ).

Таблица 17. Предпочтительные методы и оргструктуры управления Системы Уровень нестабильности Характер среды Решаемые проблемы Вклад руководства в управление Предпочтительные оргструктуры Контроль Повторяющийся Сложность работы Контроль по отклонениям Линейно функциональная Финансовое планирование Расширяющийся Длительные сроки реализации НИОКР Регулирование ресурсов " Долгосрочное планирование Быстро расширяющийся Быстрый рост Координация роста, управление прибыльностью и НИОКР Дивизиональная Квазистратегическое планирование 3, Быстро расширяющаяся, смена номенклатуры продукции Реакция на смену номенклатуры Управление меняющейся ситуацией Матричная Стратегическое планирование Смешанные, разрозненные проекты Определение стратегических позиций Управление стратегическими нововведениями, стратегическое распределение ресурсов " Стратегическое управление 4, Совершенно новые проекты + Развитие потенциала Управление стратегическими изменениями Множественная Управление по проблеме 4, Частично предсказуемые явления Предотвращение неожиданностей Управление частично предсказуемыми переменами " Управление в неожиданной ситуации Неожиданный "Выздоровление" от неожиданностей Упорядочение реакции на кризисную ситуацию " 17.4. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы Как уже указывалось, наиболее типичной ситуацией бизнеса в настоящее время является диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими СЗХ). В связи с тем, что каждая СЗХ может находиться в уникальных условиях изменчивости внешней среды (т.е. бизнес в СЗХ определяется разными индексами нестабильности), возникает проблема определения предпочтительной структуры управления такой диверсифицированной компанией. Для ее определения используется средневзвешенная величина индекса нестабильности для бизнеса фирмы. В качестве весов выступают произведения удельного веса СЗХ в общем объеме прибыли фирмы на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ (например, в баллах от 0 до 10, 0 соответствует отсутствию конкуренции, а 10 ее максимальной жесткости).

Для расчета средневзвешенного значения индекса нестабильности фирмы составляется следующая вспомогательная табл. 17.6.

Таблица 17. Данные для расчета средневзвешенного индекса нестабильности Диапазон индексов нестабильностей СЗХ Доля прибыли Интенсивность конкуренции в баллах Весовой коэффициент 1 2 3 4         Во второй столбец таблицы выписываются СЗХ, сгруппированные по диапазонам индексов нестабильности. В третий и четвертый столбцы выписываются доля прибыли и показатель интенсивности конкуренции для каждой СЗХ. В пятом столбце содержится произведение данных двух предыдущих столбцов. Расчет средневзвешенного значения индекса нестабильности производится по известной формуле:

где i текущий номер СЗХ, n общее число СЗХ, i вес iй СЗХ, Ii показатель нестабильности в iй СЗХ.

Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и предпочтительную структуру управления (табл. 17.5).

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.