WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 19 |

Слабо структурированное решение представлено на рис. 24. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

  Рис. 24. Слабо структурированное решение Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

Таблица 6. Содержание основных фаз принятия и реализации решения  Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации овозможных проблемах 1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2.1. Описание проблемной ситуации 2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения проблемы 3. Формулирование целей решения проблемы 3.1. Определение целей фирмы 3.2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии решения проблемы 4.1. Детальное описание объекта 4.2. Определение области изменения переменных факторов 4.3. Определение требований к решению 4.4. Определение критериев эффективности решения 4.5. Определение ограничений 5. Разработка вариантов решения 5.1. Расчленение задачи на подзадачи 5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей и проведение расчетов 5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6.1. Анализ эффективности вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров 7. Корректировка и согласование решения 7.1. Проработка решения с исполнителями 7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8.1. Подготовка рабочего плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;

определение круга лиц, участвующих в решении;

участие ЛПР в его исполнении;

определение момента решения и его места;

определение методики и калькуляции решения;

задание целей и их относительной важности;

ограничение числа альтернатив;

привлечение лиц определенной компетентности;

контроль хода решения;

предоставление или ограничение информации;

ссылки на аналогичные решения;

моральное и материальное воздействие;

расширение свободы в решениях;

возложение ответственности за решения.

6.4. Распределение полномочий на принятие решений Возможны два направления распределения полномочий:

делегирование полномочий, централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

решения по инвестициям, финансовые решения, персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

решения по инвестициям в пределах бюджета, решение о персонале.

Высокое делегирование:

текущие производственные вопросы, решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):



величина предприятий, номенклатура продукции, компьютеризация управления, динамика НТП, изменчивость окружающей среды, приемлемость цен спроса, межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.6.2).

Таблица 6. Последствия делегирования и централизации решений Результат Преимущества делегирования Недостатки централизации Недостатки делегирования Преимущества централизации Успех фирмы  Улучшение результатов изза повышения ответственности исполнителей;

 Снижение затрат;

 Возможность отсутствия менеджера  Требуется высокая квалификация низших уровней управления;

 Добавочные затраты на контроль принимаемых решений Качество решений  Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;

 Реальность принимаемых решений;

 Далекие от реальности решения центра  Недостаточная однородность принимаемых решений;

 Однородность централизованного решения;

 Проблема квалификации низших уровней управления;

 Длительный процесс осуществления решений Загрузка менеджмента  Разгрузка верхних уровней;

 Ненужность штабов;

 Разгрузка путей коммуникации  Загрузка подчиненных уровней;

 Увеличение объема решений Координация  Самоопределение подчиненных уровней управления;

 Их собственная ответственность;

 Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях  Возможность конфликта с нижними уровнями управления;

 Повышение необходимости их контроля Социальнопсихологические эффекты  Дополнительные возможности развития низших уровней управления;

 Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;

 Переживание за успех, удовлетворенность у них  Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);

 Стресс изза ответственности у низших уровней менеджмента;

 Меньше возможности для принятия решений у руководства 6.5. Риск при принятии решений Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском.

Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск:

общий (угрожает предприятию как целому);

специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);

специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);

специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис.25).

Рис. 25. Инструментарий снижения влияния риска Эластичность многофункциональность средств производства и персонала.

Стимулирование сотрудников связь их интересов с риском.

Системы обеспечения охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.

Сокращение систем дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение нулевые схемы при критической ситуации.

Ограничение риска выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.

Перекладывание риска на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).

Обеспечение договор о страховании.

6.6. Математический инструментарий принятия решения Этот инструментарий (экономикоматематические модели и методы ЭМММ) представляет собой логический системный подход к решению проблемы управления. Схематически его можно изобразить, как это показано на рис. 26.

С точки зрения ЭМММ центральным моментом становится конструирование модели абстрактного представления существующей проблемной ситуации. Обычно такая модель представляется в виде математического соотношения или графика.

Рис. 26. Использование ЭМММ при принятии решения Предположим, фирма продает продукт по цене 20$, а его себестоимость 5$. Полная прибыль составит z = 20x5x, где x число проданных единиц продукта, x и z переменные, причем x независимая, z зависимая переменная; числа 20 и 5 параметры.





Это соотношение модель определения прибыли фирмы. Предположим, что продукт делается из стали и что фирма имеет 100 кг стали в своем распоряжении. На единицу продукта идет 4 кг стали. Следовательно, 4x = 100 кг.

Теперь модель выглядит так:

z = 20x 5x.                                                    (1) 4x = 100.                                                         (2) Здесь уравнение (1) целевая функция, а уравнение ресурсов (2) ограничение, то есть управленческое решение будет моделироваться так:

max z = 20x 5x при 4x = 100.

Итак, если менеджер решает продать 25 единиц продукта (x = 25), фирма получит прибыль z=375$. Заметим, что эта величина не действительное решение, а скорее информация, которая служит рекомендацией или руководством, помогающим менеджеру принять решение.

Некоторые модели не дают ответа и рекомендаций по решению. Однако они обеспечивают описательные результаты: эти результаты описывают моделируемую систему (например, дисперсия продаж некоторых товаров по месяцам в течение года). Менеджер не прямо применяет полученный результат как решение, но сопоставляет его со своими оценками и прогнозами. Если менеджер не использует результаты ЭМММ, то эти результаты нереализуемы. Если это так, то должны быть введены дополнительные ресурсы или усилия при решении проблемы, конструировании модели и ее решении.

Результаты моделирования и решения основаны на сравнении путем обратной связи с первоначальной моделью. Эта модель может модифицироваться при испытаниях в различных условиях и будущих решениях менеджера. Результаты могут указывать, что проблема полностью не охвачена ранее и это требует изменений или реконструкции первоначальной модели. В этом случае ЭМММ представляют непрерывный процесс, а не одиночное решение одиночной проблемы.

Классификация ЭМММ приведена на рис. 27. В курсе ЭМММ подробно рассматривается большая часть этих процедур. Здесь далее содержится краткий общий обзор методов и оценка их практической применимости в современном менеджменте.

Рис. 27. Классификация ЭМММ Наиболее популярна техника линейного программирования. К ней проводят задачи, связанные с ограничениями (по ресурсам, времени, рабочей силе, энергии, финансам, материалам) и с целевой функцией типа максимизации прибыли. Существенным является линейность функциональных соотношений в математической модели. Конкретная техника решений состоит в использовании алгоритма последовательных шагов (т. е. программы).

При использовании вероятностных процедур, в отличие от линейного программирования, результаты носят вероятностный характер и должны содержать некоторую неопределенность и возможность присутствия альтернативных решений.

Процедуры управления запасами специально разработаны для анализа проблем запасов, что характерно для большинства коммерческих фирм. Эта частная функция управления вносит существенный вклад в издержки любого бизнеса.

Сетевые модели более диаграммы, чем точные математические соотношения. Они представляют в наглядной форме систему действий для их анализа.

Другие процедуры являются многоступенчатыми (программными), но отличными по постановке от линейной задачи.

Практическое использование математических процедур принятия решения характеризуется следующими данными. В США по состоянию на 1980 г. в учебных заведениях, правительственных учреждениях, бизнесе и промышленности частота использования процедур характеризуется данными табл. 6.3.

Таблица 6. Частота использования и относительная важность процедур Процедура  % пользователей Ранг полезности Общий ранг  Место по важности  Линейное программирование 83, 2,  Имитационные модели 80, 1,  Сетевые модели 58, 6,  Теория очередей 54, 12,  Дерево решений 54, 5,  Анализ замещений 38, 13,  Интегральное программирование.

38, 15,  Динамическое программирование 32, 38,  Марковские процессы 31, 31,  Нелинейное программирование 30,  Программированные результаты 20,  Теория игр 13, Итак, мы видим, что в практическом менеджменте наибольшее значение придается:

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 19 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.