WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 12 |

Г.Я. Гольдштейн

Стратегический менеджмент.

Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.

Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.

Данный конспект лекций является электронной версией работы:

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций.

СОДЕРЖАНИЕ 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 1.1. Сущность стратегического менеджмента 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру 2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Основные этапы стратегического управления 2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии 2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ 3.1. Определение бизнеса 3.2. Определение долговременных и краткосрочных целей 3.3. Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании 3.4. Основные обобщающие выводы по теме главы 4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ 4.1. Общее содержание стратегии 4.2. Корпоративная стратегия диверсифицированной компании 4.3. Стратегия в СЗХ 4.4. Функциональные и оперативная стратегии 4.5. Факторы, определяющие стратегию компании 4.6. Основные обобщающие выводы по теме главы 5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ 5.1. Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа 5.2. Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик 5.3. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли 5.4. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму 5.5. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний 5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха 5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа 6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ 6.1. Цель анализа 6.2. Оценка применяемой стратегии 6.3. SWOTанализ 6.4. Стратегический стоимостный анализ 6.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы 6.6. Определение предпочтительных стратегических действий фирмы 6.7. Обобщающие выводы по теме главы 7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА 7.1. Основания стратегии одиночного бизнеса 7.2. Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса 7.3. Выбор стратегии инвестиций 7.4. Практика конкурентной борьбы в отрасли 7.5. Обычные стратегические ошибки 7.6. Обобщающие выводы по теме главы 8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ 8.1. Рост и развитие корпорации 8.2. Вертикальная интеграция 8.3. Диверсификация 8.4. Обобщающие выводы по теме главы 9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ 9.1. Матрица БКГ 9.2. Матрица МакКинсей 9.3. Матрица эволюции СЗХ 9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ 9.5. Стратегия входа на рынок 9.6. Стратегии ухода 9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ 9.9. Обобщающие выводы по теме главы 10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 10.1. Ключевые задачи реализации стратегии 10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании 10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии 10.4. Основы политики действий руководства компании в стратегической области 11. ОРГАНИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ 11.1. Роль контроля в реализации стратегии 11.2. Типы систем контроля 11.3. Уровни управления и системы контроля ЛИТЕРАТУРА 1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 1995.

3. Богданов А.И. Стратегическое управление научнотехническим прогрессом на предприятии (объединении). М.: ВАФ, 1991.

4. Таунсенд Р. Секреты управления. М.: Интерконтакт, 1991.

5. Сантелайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Прогресс, 1989.

6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. М.: Экономика, 1988.

7. Hill C.W.L, Jones G.R. Strategic Management. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.

8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Strategic Management. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.



1.ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА 1.1. Сущность стратегического менеджмента Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении:

"где мы находимся?", цели нашей деятельности ("куда мы идем?"), возможных путей ее достижения ("как идти?"), критериев выбора оптимального пути, конечного результата ("куда пришли?"), разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, анализ внешней среды фирмы, анализ ее внутренней обстановки, выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления, управление комплексом " стратегия структура контроль", определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это отражено на рис.1.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента 1.2. Основные требования к стратегическому менеджеру Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии стратегическими менеджерами. Их задача обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

По мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами:

быть хорошо информированы, уметь управлять своими временем и энергией, быть хорошими политиками (создателями консенсуса), они не должны быть, как эксперты,"зациклены", способностью продвигать программу в частных направлениях.

Хорошая информированость предусматривает возможность принятия широкого диапозона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.

Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Хороший политик должен обладать искусством достижения консенсуса на основе своих идей, а не давить своим авторитетом для их продвижения. Он должен действовать как член или лидер коалиции, а не как диктатор.

Изменяющийся мир требует от стратегического менеджера определенной гибкости. Он должен быть готовым к маневру и адаптации к складующийся обстановке. Это не означает, что фирма должна действовать без определенных целей, но надо быть готовым к их корректировке.

2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Основные этапы стратегического управления Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка и реализация стратегии.

5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

Рис.2. Процесс стратегического менеджмента 2.2. Основные организационные уровни разработки стратегии Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:





уровень корпорации, уровень СЗХ (отделений), функциональный уровень, менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 2.1.

Таблица 2. Основные уровни разработки стратегии фирмы Уровень Ответственные за разработку (принятие решения) Содержание разработки Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вицедиректоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ.

Обеспечение синергизма СЗХ как конкурентного преимущества Определение нвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СЗХ     Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СЗХ.

Стратегия  СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ.

Формирование реакции на изменение внешних условий.

Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб.

Действия по решению специфических проблем Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения  обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и  достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах.

Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов 2.3. Основные обобщающие выводы по темам глав 1, 1. Процедуры стратегического менеджмента приложимы к широкому диапазону организаций, от больших с многими СЗХ до малых индивидуальных, от производственных до предприятий сервиса и от ищущих прибыли до неприбыльных (например бюджетных).

2. Стратегия организаций есть выход рационального процесса планирования.

3. Главные компоненты процесса стратегического менеджмента включают определение назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

4. Стратегический менеджер личность, которая накладывает отпечаток на всю деятельность организации, на ее главные самостоятельные подразделения. Его забота состоит в сохранении "здоровья" всей организации при движении в определенном направлении.

5. Стратегический менеджер должен быть хорошо информирован,искусен в управлении собственным временем и энергией, а также быть хорошим политиком, гибким экспертом, способным упорно продвигать шаг за шагом программу в принятом направлении.

6. Стратегический менеджмент пронизывает всю компанию. Можно выделить его следующие уровни: корпорация, СЗХ, функциональные службы и низший уровнь менеджмента.

7. Стратегический менеджмент включает коммуникации между уровнями управления в целях обеспечения реальности и содержательности стратегии.

8. Стратегическое планирование терпит крах, если исполнители не планируют изза неопределенности задач, а высшие плановые органы теряют чувство оперативной реальности.

3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ 3.1. Определение бизнеса Корпоративное целеполагание первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:

определение бизнеса фирмы, установление ее главных целей, определение корпоративной философии.

На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 12 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.