WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |

результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе;

действия по дополнению портфеля новыми СЗХ;

действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ;

оценка пропорций инвестиций в СЗХ;

оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ.

В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях? содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ? присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ? достаточно ли "производителей прибыли" для финансирования "развивающихся победителей" и "знаков вопроса"? имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу или он представляет собой "дойную корову"? может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса? действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать? имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в среднеслабой позициях? что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?   9.8. Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ Наилучшим вариантом портфеля СЗХ является его комплектация СЗХ с высокой степенью привлекательности с учетом необходимости их балансировки. Различные варианты дисбаланса портфеля и методы его устранения рассмотрены выше. Финальной стадией в разработке (корректировке) плана действий является обеспечение действий по координации взаимоотношений тех СЗХ, которые составляют притягательную ось конкурентного потенциала.

Возможные пути такой координации:

выделение связанной активности в стоимостной цепи фирмы (централизация закупок, совместный НИОКР, полное или частичное интегрирование производства, интеграция дилерской сети и организация продаж и т.д.);

координация стратегий связанных СЗХ с целью укрепления сильных сторон фирмы в подходах к потребителям, снабжению, каналам распределения и созданию защитного или наступательного фронта против конкурентов;

формулировка на уровне корпораций единого стратегического плана действий в конкурентной борьбе;

организация взаимодействия СЗХ, создание комитетов и проектных групп для передачи "ноухау", передовой технологии, опыта между СЗХ;

диверсификация в новый бизнес для укрепления взаимосвязей в стратегическом плане, выигрыша в стоимостной цепи существующего бизнеса;

сокращение СЗХ, которые не соответствуют основной концепции стратегических взаимоотношений и которые трудно координировать;

мотивация управляющих СЗХ с целью побуждения их работать совместно в интересах реализации стратегического потенциала фирмы.

9.9. Обобщающие выводы по теме главы 1. Имеется три главных техники анализа и управления портфелем фирмы: матрица БКГ, матрица МакКинсей и матрица эволюции отрасли Хофера.

2. Сила подхода БКГ заключается в его фокусировании на требованиях к денежным потокам. Слабость заключается в упрощенности категорий бизнеса и статичных предположениях относительно размера рынка, роста и прибыльности.

3. Сила подхода МакКинсей в способности объединить широкий диапазон стратегически важных переменных в анализе. Главная слабость в стабильности по отношению к эволюции отрасли.

4. Сила матрицы эволюции СЗХ в распределении СЗХ по фазам жизненного цикла. Слабость в том, что игнорируются многие стратегически важные величины.

5. В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

6. Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода.

7. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций. риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели укрепление "знаков вопроса" и "развивающихся победителей". Приобретение целесообразно при необходимости укрепления "производителей прибыли" или "победителей".



8. Многие приобретения неудачны изза слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

9. Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны изза малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

10. Стратегии выхода включают: "раздевание", "сбор урожая" и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

11. Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:

делать новые приобретения;

"раздевать" слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;

реконструировать портфель СЗХ;

перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;

перейти к интернационализации бизнеса;

закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ 10.1. Ключевые задачи реализации стратегии Когда стратегический план разработан перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего предпринимательская деятельность, то ее реализация внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис.18).

Каждая их этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:

разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии, создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия, выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:

наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана, контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:

определения и управления политиками и процедурами,влияющими на стратегию, разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Рис. 18. Ключевые задачи реализации стратегии Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:

мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по результатам.

Подходы к решению перечисленных задач рассмотрены в курсе "Основы менеджмента".

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:

установление частных показателей, определение этических стандартов, создание рабочей обстановки поддержки стратегии, воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:

управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;

поддержки организационных инноваций и новых возможностей;

участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;

упора на этические стандарты в поведении;

инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

10.2. Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании Теоретически основы организации стратегически эффективно действующих фирм рассмотрены в курсе "Основы менеджмента". Здесь далее приводятся некоторые практические рекомендации, полученные на основе изучения опыта лучших компаний США:

1. Организационная схема большинства таких компаний достаточно стабильна. Обычным является использование децентрализованных схем управления с отделениями бизнес/продукт (СЗХ).





2. Часть организационной структуры достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внешних условий.

3. Новые СЗХ появляются для того, чтобы дать возможность развиться новым видам бизнеса. Часто это происходит путем создания нового производства по новому продукту или путем превращения части существующего бизнеса в независимое отделение.

4. Люди, продукты и даже производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наибольшей эффективности, продвижения по службе, увеличения конкурентной силы и адаптации к условиям рынка.

5. Большинство таких компаний имеют сравнительно небольшой персонал в главной конторе, причем большинство его членов выходцы из "полевых единиц". Происходит довольно частая ротация персонала "главный офис отделения".

6. Формы функционального управления, как правило, "подгоняются" к главным задачам компаний. При этом имеется в виду, что они менее предприимчивы, медленее адаптируются и могут игнорировать важные изменения внешней обстановки.

7. Считается, что ключевой чертой предпринимательского, высокоадаптивного бизнеса является малый размер независимых отделений. Обычно их годовые объемы продаж 50100 млн. долларов при максимуме порядка 1000 млн. долларов.

8. Средством предотвращения "известкования" и стагнации организаций является регулярная их реорганизация путем ротации кадров, передачи производств из одной СЗХ в другую, разбиения больших бюрократических машин на более мелкие и т.д.

9. Полезно использовать управление типа "свободнонатянуто". При этом, с одной стороны, создается автономность, предпринимательская обстановка, инновационная активность отделений, а с другой контроль сильной центральной власти позволяет ей контролировать обстановку, обеспечивая единое стратегическое развитие бизнеса. Базовая часть структуры организации должна быть при этом стабильна, но достаточно часто реорганизовывается ее "наполнение", а периферийные части организации должны быть относительно гибкими.

10.3. Корпоративная культура, обеспечивающая эффективную реализацию стратегии Культура корпорации базируется на основных этических нормах и принципах деятельности.

К этическим нормам относятся:

честность и соблюдение закона, разрешение конфликтов интересов, благожелательность в торговле и рыночной практике, использование внутренней информации для обеспечения безопасности бизнеса, поддержка взаимоотношений и практики прибыльности, оплата за выполненное дело, использование информации из других источников, политическая активность, защита внутренней информации, использование активов, ресурсов и собственности компании, оплата по контрактам и векселям.

Общими принципами деятельности компании могут быть:

первоочередная важность потребителей и их обслуживания;

обязательства по качеству;

обязательства по инновациям;

уважение к индивидуальности служащих и обязательства компании по отношению к ним;

важность соблюдения честности, прямоты и этических норм;

уважение к акционерам;

уважение к фирмампоставщикам;

корпоративное товарищество;

важность защиты окружающей среды.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании:

стратегии (strategy);

структуре (structure);

принципах, позиции и философии (shared value);

подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);

административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);

организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);

стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.19).

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.