WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).

2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли (рис.10).

Рис.10. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою, эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов, эти переменные должны носить дискретный характер, площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли, если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл.5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица 5. Составляющие целей и стратегий конкурентов  Область конкуренции Стратегические претензии Цели по размерам рынка Конкуренция позиция/ситуация Стратегическое поведение Конкурентная  стратегия Локальная Региональная Национальная Многонациональная Глобальная  Быть господствующим лидером Превзойти существующего лидера отрасли Войти в лидирующую пятерку Войти в первую десятку Подняться на одну или две ступени в рейтинге Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера) Сохранить позицию Только выживание Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста Экспансия путем внутреннего роста Экспансия путем приобретений Сохранение существующей доли Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли Хватающий здоровяк, находящийся в движении Хорошо защищающийся, способный удержать существующее Держится в середине своры Пытающийся усилить позицию Отбивающийся, теряющий почву Отступающий на защитную позицию В основном нападение В основном защита Комбинации защиты и нападения Агрессивное, рисковое Консервативный последователь Стремление к ценовому лидерству Фокусирование на рыночных нишах Преследование, основанное на дифференциации:

по качеству, сервису, технологии, диапазону, товаров, имиджу, другим качествам Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

5.6. Определение ключевых факторов конкурентного успеха Ключевые факторы успеха (КФУ) главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны тричетыре таких фактора, а из них одиндва наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.



Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

способность к инновациям в производственных процессах;

способность к инновациям в продукции;

роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

качество производства;

высокая фондоотдача;

размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

дешевое проектирование и техническое обеспечение;

гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;

возможность доходов в розничной торговле;

собственная торговая сеть компании;

быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

удобный, доступный сервис и техобслуживание;

точное удовлетворение покупательских запросов;

широта диапазона товаров;

коммерческое искусство;

притягательные дизайн и упаковка;

гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

выдающиеся таланты;

"ноухау" в контроле качества;

эксперты в области проектирования;

эксперты в области технологии;

способность к точной ясной рекламе;

способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

первоклассные информационные системы;

способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

компетентность в управлении и наличие управляющих "ноухау".

7. Другие типы КФУ:

благоприятный имидж и репутация;

осознание себя, как лидера;

удобное расположение;

приятное, вежливое обслуживание;

доступ к финансовому капиталу;

патентная защита;

общие низкие издержки.

Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс "Основы менеджмента").

5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного анализа Такое обобщение делается с помощью формы табл.5.4.

Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять бездумно. И подстановка исходных данных, и толкования результатов требуют творческого осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.

Таблица 5. Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа 1. Основные экономические характеристики отраслевого окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли, экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.).

  2. Движущие силы.

  3. Конкурентный анализ.

3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное, умеренное, слабое, орудие в конкуренции).

3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая, содержание барьеров входа).

3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная или слабая/почему).

3.4. Способность "торговаться" поставщиков (сильная, умеренная, слабая/почему?).

3.5. Способность "торговаться" потребителей (сильная, умеренная, слабая/почему?).

  4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических групп.





4.1. Благоприятное позиционирование (почему?).

4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?).

  5. Конкурентный анализ.

5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых конкурентов.

5.2. Кого наблюдать и почему.

  6. Ключевые факторы успеха.

  7. Перспективы отрасли и общая привлекательность.

7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной.

7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной.

7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы.

7.4. Перспективы рентабельности ( благоприятные / неблагоприятные).

6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ 6.1. Цель анализа Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:

как хорошо работает используемая ныне стратегия? что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? может ли компания конкурировать по стоимости? насколько сильны конкурентные позиции компании? какие стратегические действия создают лицо компании? 6.2. Оценка применяемой стратегии Содержание стратегии компании одиночного бизнеса отражено на рис.4. Прежде всего следует понять, какой же стратегии придерживается компания:

низкоценового лидерства, отличий от соперников, фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.

Следующей характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.

Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:

увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой, растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками, каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата ин вестиций, какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленее, чем на рынке в целом.

Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений.

6.3. SWOTанализ SWOT это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя в О и Т. В табл. 6.1 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOTанализе.

Таблица 6. Факторы, учитываемые в SWOTанализе Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):

Потенциальные внутренние слабости(W):

Четко проявляемая компетентность Потеря некоторых аспектов компетентности Адекватные финансовые источники Недоступность финансов, необходимых  для изменения стратеги Высокое искусство конкурентной борьбы Рыночное искусство ниже среднего Хорошее понимание потребителей Отсутствие анализа информации о потребителях Признанный рыночный лидер Слабый участник рынка Четко сформулированная стратегия Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности Устарелые технология и оборудование Проверенное надежное управление Потеря глубины и гибкости управления Надежная сеть распределения Слабая сеть распределения Высокое искусство НИОКР Слабые позиции в НИОКР Наиболее эффективная в отрасли реклама Слабая политика продвижения  Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

Потенциальные внешние угрозы (Т):

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 12 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.