WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 40 |

О качестве турецких рам менеджер ничего не знает, но думает, что “вряд ли сравнимо с австрийским”.

Выводы из второго интервью:

Объем сбыта предприятия не превышает 310 кв.м. окон в месяц: 100 кв.м. розница; (2000$ / 75$) * 8 дилеров = 210 кв.м. оптовые продажи в сезон.

В затратах на сбыт необходимо учесть, как минимум 25% дилерской скидки.

Для уточнения вопроса о воспринимаемом качестве продукции были проведены интервью с двумя потенциальными покупателями, посетившими демонстрационный зал австрийских окон. Обсуждение с ними возможности покупки турецких рам дало следующую информацию:

1й покупатель “Хозяин покупает только лучшее. Назвал фирму (изготовитель), послал объездить всю Москву, найти дешевле. “Турцию” брать не будет, а там кто его знает”. Для себя он “конечно, не взял бы, но если представить наверное, “турцию”, Она должна стоить в два раза дешевле”.

2й покупатель “Зависит от качества. Если будет такое же возьму, но сомневаюсь, что смогут сделать”.

Результат интервью подтвердил предположения о воспринимаемом качестве турецких рам.

Отчет консультанта содержал следующие выводы:

1. Производительность оборудования соответствует номинальной при выпуске стандартных изделий. Стандартные изделия конкурентами практически не реализуются. В бизнесплане необходимо учитывать производительность при изготовлении единичных изделий (примерная цифра прилагается).

2. Планируемая площадь цеха недостаточна для размещения оборудования.

3. Кроме оборудования, перечисленного в контракте, необходима дозакупка вспомогательных приспособлений и технологической оснастки.

4. Планируемый объем сбыта (800 кв.м. в месяц через 3 месяца) завышен, его достижение возможно только при нахождении крупнооптового покупателя, что маловероятно.

5. В затратах на сбыт, кроме ранее запланированных, необходимо учесть дилерские скидки.

6. Воспринимаемое качество рам турецкого производства значительно ниже качества австрийских рам. Ориентация проекта на розничные цены австрийских рам необоснованна.

7. Учитывая вышесказанное, достижение обозначенной в бизнеспроекте прибыльности невозможно без кардинальной его доработки.

Рекомендации по доработке (если будет принято решение о реализации проекта) предлагались следующие:

1. Установление цены на готовую продукцию, адекватной воспринимаемому потребителями качеству.

2. Постановка эксперимента:

 достижение договоренности с поставщиком о поставке минимальных партий готовых изделий под заказ для первоочередной организации сбыта;

 осуществление поиска крупных оптовых покупателей, розничная реализация оконных рам для отладки сбытовых технологий и определения себестоимости сбыта;

3. Изучение рынка поставщиков оборудования с целью определения оптимальности предлагаемого варианта.

4. Точный расчет затрат, включающий затраты на дополнительное (не указанное в договоре) оборудование, аренду необходимых площадей, рекламу, заработные платы и скидки (как переменную часть).

Экспертиза бизнеспроекта заняла 7 дней оплачиваемого времени консультанта (включая командировку).

По результатам экспертизы заказчик принял решение отказаться от реализации проекта.

Обзор примера экспертизы бизнесплана.

Бизнесплан существовал как направление диверсификации крупного предприятия. Был арендован цех, закуплено и налажено оборудование, осуществлялся выпуск продукции древесностружечной плиты, ламинированной пленкой предназначенной для использования в изготовлении мебели.

Бизнесплан существовал и на бумаге: были расчитаны затраты, сроки окупаемости, объем сбыта и планируемая прибыль.

Причиной приглашения консультанта явилось значительное расхождение реального сбыта с планируемым, в результате чего проект не только не приносил прибыли, но требовал постоянных дотаций, и тенденций изменения к лучшему не прослеживалось.

Первоначальной формулировкой задания на консультирование являлась оптимизация организационной структуры предприятия, от которой заказчик ожидал вывод проекта на самоокупаемость. В результате обсуждения с консультантом задача была переформулирована как экспертиза бизнесплана.

Предварительное изучение бизнеспроекта, лежащего в основе, выявило следующие существенные факты:



Проект расчитывался под производство. Из 20ти страниц текста и расчетов сбыту была посвящена одна фраза: “Реализовывать готовую продукцию можно по цене 70 тыс.руб. за кв.м.”; далее шел расчет прибыли на основании указанной цены и планируемой себестоимости.

В себестоимость с самого начала не включались расходы на сбыт, управление, бухгалтерское обслуживание, аренду офиса.

Себестоимость расчитывалась для планируемого объема выпуска, который не был достигнут.

На текущий месяц планировался реальный (от достигнутого) объем сбыта, и сумма дотаций от головного предприятия. Объем выпуска продукции ограничивался возможностями сбыта.

Поскольку сбыт продукции производился, и производство обеспечивало его нужды, первоначальным направлением исследований явилось определение реального экономического положения проекта, расчет точки безубыточности. Для этого, с помощью экономиста предприятия, были учтены и привязаны к месту возникновения действительные затраты проекта, включая сбыт, управление, и т.д. Расчет показал величину убытков, большую, чем считалось ранее. Точка безубыточности, согласно расчетам, существовала “в пределах досягаемости” т.е. могла быть достигнута, при увеличении сбыта в пределах производительности оборудования, и использовании существующих цен (62 тыс.руб за кв.м.).

Следующим этапом стало исследование сбытовых технологий. Анализ отчетов сбыта показал неожиданную картину, не выявленную при работе с экономистом: предприятие поставляло готовую продукцию розничным магазинам для реализации населению на условиях товарного кредита; реальная возвратность средств составляла около 70% отпускных цен т.е. отгружалось 100% продукции, а оплачивалось только 70% остальные “повисали” в нарастающей просроченной дебиторской задолженности. Экономистом же учитывались затраты на реализованную продукцию, потерь не существовало.

Новый расчет точки безубыточности, с учетом стоимости финансирования и потерь от невозврата средств, показал, что ее не существует в пределах производительности оборудования. Т.е., необходимо было корректировать методику продаж, отказываясь от ненадежных магазинов, задерживающих или не возвращающих оплату. Таких оказалось 80%.

Поскольку это лишь уменьшало сбыт, следовало изучить альтернативные возможности, попытки задействовать которые, для предприятия оказались неудачными.

Для выяснения положения с проработкой рынка консультант изучил отчеты и провел интервью с маркетологом проекта специалистом с высшим образованием, пишущим диссертацию по маркетингу. Несмотря на анкетные данные, результат оказался удручающим маркетолог не имел и не хотел иметь представления о том, кто может являться покупателем предприятия. Единственные его функции состояли в оформлении выставок и подготовке отчетов.

Интервью с руководителем и менеджерами сбыта также не прояснило ситуацию: на вопросы, в какой степени проработаны мебельные фабрики, и почему самая крупная из них, заключив контракт на закупку, скоро разорвала его, было получено несколько противоречивых ответов. В качестве конкурентов были названы два предприятия с аналогичным оборудованием, которое, по словам руководителя сбыта, не используется. По качеству продукции сбыт и производство однозначно утверждали, что качество превосходное.

Поскольку необходимой информации получить на предприятии не удалось, консультантом были определены возможные источники ее получения эксперты в области разработки технологий мебельного производства и опытные потенциальные покупатели. Были сформулированы следующие ключевые вопросы:

Каково поле конкуренции? Каково воспринимаемое потребителями качество продукции предприятия? Где еще может использоваться продукция? Какая цена обеспечит сбыт максимальных объемов производства оптовым покупателям? Эксперты были найдены в Институте мебели. Интервью с одним из них проводилось с уклоном на поиск областей применения ламинированной ДСП и анализ возможных конкурентных преимуществ продукции. Со вторым велось детальное обсуждение качества продукции и всех ее аналогов, удовлетворяющих те же потребности потребителей.

Из интервью была получена следующая существенная информация:

Конкурентной продукцией являются плиты, облицованные шпоном, и плиты, ламинированные бумагой.





Ламинированная пленкой плита могла, теоретически, применяться для отделочных работ в строительстве, уступая по качеству натуральному шпону и ламинированной бумагой плите. Последняя была, к тому же, дешевле.

“Производственное” качество ламинированной пленкой плиты лежало гдето между натуральным шпоном и бумажным ламинатом, причем шпон и бумагу можно было использовать для горизонтальных поверхностей, а пленку нельзя.

По “производственному” качеству, цена ламинированной пленкой плиты должна быть на 1015% выше, чем ламинированной бумагой, т.е. находится посередине между бумагой и шпоном.

Для потребителя пленка и бумага являются искусственными покрытиями, относятся к низшему классу качества, а шпон натуральным покрытием, и относится к среднему классу.

Крупные мебельные предприятия используют для изготовления мебели бумажный ламинат, т.к. он дешевле, и, соответственно, более пригоден для массового производства; небольшие предприятия, изготавливающие мебель по заказу, используют натуральный шпон, т.к. само изготовление слишком дорого, чтобы использовать низкокачественный материал.

Основная масса крупных предприятий организовывает у себя собственное изготовление полуфабрикатов, получая экономию на торговой наценке, которую раньше приходилось платить поставщику, и дополнительную прибыль от реализации части полуфабрикатов более мелким предприятиям.

Предварительные выводы, сделанные по результатам интервью, были следующие:

Воспринимаемое потребителями качество продукции предприятия ниже ее “производственного” качества.

Других типов потенциальных потребителей, кроме уже выявленных, не существует.

Проведенное интервью с руководителем отдела закупки крупной мебельной фабрики добавило следующую информацию:

Применение плиты, ламинированной пленкой, увеличивает себестоимость готовой продукции, до уровня, не позволяющего ее реализовать. Предприятием производилась пробная партия мебели, ламинированной пленкой, которая была реализована только после уценки почти до себестоимости.

Качество пленки, действительно, лучше, чем бумаги; вопрос о закупке оптовых партий ламинированной пленкой плиты может быть положительно решен при снижении цен до уровня цены бумажного ламината.

Цена, по которой мебельная фабрика покупает бумажный ламинат, составляет 36 тыс.руб за кв.м. (подтверждено счетами и накладными поставщика).

Анализ прайслистов производителей бумажного ламината показал, что розничные цены на изделия составляют 42 тыс.руб. за кв.м.

На основании вновь полученных данных был проведен очередной расчет точки безубыточности. Она достигалась единственным образом: полной ликвидацией затрат на сбыт (увольнением всех сотрудников и осуществлением продаж одному покупателю непосредственно с производства), выпуском максимальных объемов продукции, которые могли быть освоены на имеющемся оборудовании, и продажей их по себестоимости. Расходы на материалы, которые не могли быть уменьшены, делали нерентабельной производственную деятельность.

Окончательными выводами отчета стали:

1. Существующая рыночная ситуация не позволяет достичь самоокупаемости проекта без изменения стратегий.

2. Возможными стратегиями (на уровне гипотез) могут являться:

реализация ламинированных пленкой плит небольшим мебельным предприятиям вместе с широким ассортиментом прочих мебельных полуфабрикатов;

производство корпусной мебели на тех же производственных площадях, и последующая ее реализация.

В обоих случаях производство должно функционировать на полную мощность, реализуя “излишек” продукции ее большую часть оптовому покупателю по себестоимости. Прибыль будет извлекаться из “побочного” вида деятельности.

3. Выявленные в процессе экспертизы значительные упущения в организационной структуре проекта вызывают сомнение в целесообразности применения в проекте любой стратегии, предусматривающей получение пониженной нормы прибыли, в том числе, и стратегий, предложенных в пункте 2.

Работа консультанта по экспертизе бизнесплана заняла 3 недели оплачиваемого времени.

По результатам экспертизы заказчиком было принято решение об отказе от дальнейшей реализации проекта и продаже налаженного производства предприятию изготовителю корпусной мебели.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 40 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.