WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 96 |

Использование потенциала сбыта в регионах (приведены условные цифры) Регионы Средний объем продаж за последние 3 месяца, тыс. рублей Потенциал продаж, тыс. рублей Процент использования потенциала, %% Регион Регион Регион Регион Регион Регион Анализ деятельности менеджера по продажам ведется на основе отчета, содержащего информацию об отгрузках помесячно в разрезе регионов и контрагентов в сравнении с прошлым годом. Данный отчет анализируется Начальником отдела продаж и в случае отсутствия отгрузок в регион за прошлый месяц или существенного снижения продаж (более 20%) производится распечатка отчета по данному региону с динамикой продаж по конкретным компаниям, частотой отгрузок, а также по другим необходимым типам классификации. На основании полученных данных руководством коммерческого блока принимаются необходимые решения.

Каждый квартал руководством коммерческого блока ведется текущий анализ продаж в разрезе регионов. При запросе программа должна выделять регионы, в которых за последние 2 месяца в колонке "объем продаж" стоял "0". По данному региону принимается отдельное решение на основе информации о регионе, получаемой в разрезе действующих типов классификации. При необходимости планируется внеочередное посещение региона.

Отчет № 3. Годовой объем продаж менеджера _ в разрезе регионов, в тыс. руб.

Регионы Январь Февраль   Итого за год:

Сумма В сравнении с прошлым годом (+,) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,)       Регион – –       Регион –       Регион –       Регион –       Всего –       Отчет № 4. Годовой объем продаж менеджера _ в разрезе контрагентов в тыс. руб.

Контрагент Январь Февраль   Итого за год:

Сумма В сравнении с прошлым годом (+,–) Сумма В сравнении с прошлым годом (+,–)       Фирма –       Фирма – –       Фирма       Фирма –       Всего:

–       В рамках ежемесячного отчета "Ассортимент реализуемой продукции по клиенту" анализируется сбыт продукции в разрезе регионов с разбивкой по основным группам товаров:

группа товаров А;

группа товаров Б;

группа товаров В;

группа товаров Г;

…………………...

прочая продукция.

Данные анализа сопоставляются с численностью населения региона, уровнем покупательной способности, средней величиной потребления продукции в регионе, уровнем продаж данной продукции за прошлый год.

В случае снижения продаж по одной из указанных товарных групп более чем на 20%, анализируются причины падения продаж и принимаются меры по восстановлению позиций на данном рынке (ценовая политика, ассортимент, система дистрибуции, решение о целесообразности внепланового посещения региона).

Ежеквартально, за несколько дней до начала нового квартала, утверждается график командировок региональных менеджеров, подготовленный начальником отдела продаж и утвержденный коммерческим директором. Обязательному посещению подлежат закрепленные за менеджером регионы, в которых:

полностью отсутствуют продажи;

за последние 2 месяца произошел спад объемов продаж более чем на 20%;

есть потенциальные крупные клиенты, но взаимодействие с ними по какимлибо причинам не налажено или решение вопроса о начале сотрудничества может быть принято только на месте;

имеется высокий потенциал сбыта, но фирмы, работающие с вашей компанией, не являются основными игроками на рынке данной продукции.

Важная роль принадлежит анализу эффективности работы с фирмами данного региона с точки зрения обеспечения хорошей дистрибуции продукции. Дважды в год в октябре и апреле менеджер по продажам на основе имеющейся информации и посещения региона готовит справку о системе дистрибуции компанийпартнеров, обеспечивающих основной (50% и более) сбыт продукции в регионе и принимает конкретные меры для достижения желаемого уровня дистрибуции. Справка готовится на основе информации базы данных по региону нахождения компании (VI тип классификации клиентов) с целью определения эффективности существующих каналов сбыта, наличия продукции в торговых точках региона (города, области).

Для анализа исследуемый город (регион) делится на 35 секторов, в каждом из которых выбираются 510 торговых точек (магазинов, палаток, павильонов) и определяется процент присутствия в них поставляемых вашей компанией товарных групп. Если процент присутствия менее 20, то целесообразно выявить причины недостаточной дистрибуции и разработать план конкретных мероприятий по расширению дистрибуции.

Возможность своевременно получать оперативную информацию о положении дел в регионе часто зависит от активности менеджера, периодичности и частоты телефонных контактов с клиентами. Необходимость телефонных контактов определяется значимостью клиента для компании, исходя из его месячного объема закупки:

для крупных клиентов не менее 4 телефонных контактов в месяц;

для средних не менее 3 телефонных контактов в месяц;

для мелких не менее 2 телефонных контактов в месяц;

для незначительных не менее 1 телефонного контакта в месяц.

При успешной и плановой работе с клиентом частота контактов может регулироваться менеджером, курирующим работу с данной компанией. Многие компании делают акцент на применение принципа "4:2:1". Это значит, что в крупные компании менеджер должен звонить в 4 раза чаще, чем в мелкие, а в средние в 2 раза чаще. Важно также иметь краткую хронологию и содержание телефонных контактов с клиентами. Каждый менеджер ведет рабочий дневник контактов с клиентами, где ежедневно фиксируется название компании, в которую были произведены звонки и краткое содержание телефонных переговоров. Это кропотливый, нудный, но, поверьте, очень полезный и, самое главное, эффективный труд, способный оказать реальную помощь и выработать правильный алгоритм действий с клиентом, а главное увеличить объем продаж.

Правильно выбранная частота общения с клиентом позволяет "держать руку на пульсе" региональных проблем, быть в курсе событий и оперативно реагировать на изменение рыночной ситуации. Это особенно важно на современных конкурентных рынках, где работает много динамичных компаний, способных на активные и эффективные действия, меняющие положение на рынке. Чем раньше вы узнаете о действиях конкурентов, тем раньше вы сможете предпринять ответные шаги.

Наличие точной статистики продаж по регионам и фирмам тесно связано с еще одним показателем эффективной работы компании оборачиваемостью товарных запасов. Как известно, имеются три вида издержек, связанных с запасами: текущие затраты, потери от отсутствия запаса, издержки пополнения запаса. Текущие издержки это издержки связывания капитала в запасах, а также некоторые дополнительные элементы типа страхования запасов. Потери от отсутствия запаса это сумма потерь от снижения продаж в связи с отсутствием товара на складе. Чем выше спрос на товар, тем значительнее может оказаться сумма потерь. Издержки пополнения запаса это затраты, связанные с получением новых партий товаров и включающие стоимость подачи и оформления заказа и самого товара (См. Г. Ассэль. Маркетинг: принципы и стратегия. Учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 1999. С. 509). Планировать продажи, под которые сначала необходимо сделать закупки продукции, достаточно сложно. Вряд ли ктолибо из специалистов по продажам сможет похвастаться точным совпадением объемов продаж и объемов закупок. На складе должен быть переходящий остаток товаров для удовлетворения текущих заказов. Но он должен быть максимально приближенным к оптимальному, так как для компании нельзя допустить отсутствие товара клиент тут же пойдет к конкуренту; но и чрезмерные запасы обходятся не дешево. И чем меньше срок годности продукции, тем точнее должен быть расчет минимального товарного запаса по каждой группе товаров. И если менеджеры имеют достоверную информацию о среднемесячных отгрузках клиентов в разрезе товарных групп в динамике, то отделу закупок всегда легче выполнить заявки, основанные на реальных потребностях.

Сейчас многие фирмы имеют в своем распоряжении специальные программы, позволяющие в ежедневном режиме отслеживать уровень товарных запасов и видеть количество дней продаж (например, Галактика). Заказ делается при достижении определенного критического уровня запасов с учетом среднего объема продаж за последнее время. Оптимальный заказ товара может быть вычислен по формуле:

где:

ЭРЗ экономичный размер заказа;

S годовой объем продаж в товарных единицах;

Y стоимость одного заказа;

C стоимость одной товарной единицы;

I расходы на поддержание товарного запаса в % к С.





Эта формула применима при условии немедленного пополнения товарного запаса. На практике дата повторного заказа определяется с учетом дополнительного товарного запаса и среднего показателя спроса в период выполнения заказа. Если недельный сбыт равен 23 единицам, а время выполнения заказа 4 недели, то при дополнительном запасе в 40 единиц, показатель спроса равен 23 х 4 = 92 + 40 = 132 товарные единицы. То есть при запасе ниже этой точки следует делать новый заказ. Данная формула может легко применяться в системе отслеживания товарных запасов (П. Дойль. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Издво "Питер", 1999. С. 441).

Определение критериев эффективности продаж тех или иных товарных позиций обычно осуществляется на основе отдельного исследования по конкретным данным компании. В этом случае в расчет обычно берутся доля данной товарной группы в общем объеме продаж, скорость продаж товарного запаса, величина рентабельности продаж. Для каждой группы товаров показатели разные. Так, например, в случае оптовой торговли кондитерскими изделиями, если объем продаж товарной группы составляет менее 3% или запас продукции лежит на складе более 15 дней, рассматривается вопрос о целесообразности дальнейших закупок. Показатель рентабельности продаж один из основных при формировании ассортимента. Но есть позиции, которые, несмотря на низкую маржу, остаются в ассортименте, поскольку от них нельзя отказаться. Так, зимой наблюдается пик спроса на шоколад и минимум спроса на карамель. Почти противоположная картина летом, когда многие компании отказываются перевозить шоколад в условиях жары. Но в силу разных обстоятельств существует уже устоявшийся ассортимент кондитерских изделий, который с определенными исключениями поддерживают все основные московские оптовики. При этом отделам маркетинга и продаж следует четко фиксировать количество запросов мало ликвидных позиций от клиентов.

Критерием успешности работы в том или ином регионе можно считать достижение определенной доли на рынке по определенным товарным группам. При этом для более точной оценки положения дел оперировать следует несколькими показателями, включая динамику оборота по данному региону и долю компании в общих продажах данной продукции (отдельной товарной группы) в данном регионе, присутствие продукции на прилавках наиболее известных и посещаемых торговых точек и т. д. Анализ указанных показателей должен заканчиваться выбором конкретной стратегии развития продаж в данном регионе с указанием конкретных сроков выполнения поставленных целей.

Ассортимент: стратегия и тактика.

© Новости Торговли: Торговое оборудование, № 9 2002 г.

© "ЮнионСтандарт Консалтинг", август 2002, (095)2405288, info@usconsult.ru Рубен Канаян, Генеральный директор компании "ЮнионСтандарт Консалтинг".

Кира Канаян, ведущий консультант компании "ЮнионСтандарт Консалтинг".

Работа с ассортиментом это и наука, и искусство. В этой области сотрудники со стажем нередко стремятся использовать рецепты своей молодости, копировать приемы, давшие эффект на прошлом месте работы. Но есть и талантливые молодые специалисты, даже пришедшие в торговлю из других областей. Они обладают свежим взглядом и творческим подходом, блестяще применяют приемы переговоров с поставщиками, но испытывают нехватку специальных знаний. Решение проблемы квалифицированных кадров в рознице во многом зависит от применяемых стандартов и методик, и цель этой статьи рассмотреть некоторые практические аспекты вопроса оптимизации ассортимента.

"Быть сильным там, где это необходимо, и слабым там, где это позволено," так звучит один из ключевых принципов стратегии, сформулированный известным военным теоретиком Карлом фон Клаузевицем. Массирование, сосредоточение превосходящих сил в решающем месте и в решающий момент с использованием их на главном направлении создает условия, необходимые для достижения победы. Экономия сил на других участках естественное следствие принципа массирования, пример хорошо рассчитанного риска. Применительно к торговле это означает, что развить направления специализации, увеличить представленность хорошо продаваемых и прибыльных товаров, организовать дополнительные точки продаж можно за счет оптимизации ассортимента, удаления неперспективных позиций и сокращения места под них.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 96 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.