WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 96 |

Учитывая тенденции развития "силовых линий" торговли, Екатеринбург имеет реальные шансы стать чемто большим, чем просто признанная столица Уральского региона. Сможет ли город реализовать свой потенциал? На сегодняшний день этот вопрос открыт, хотя динамика развития торговли в Екатеринбурге впечатляет, в первую очередь, оперативность, гибкость и позитивная направленность, с которой внедряются передовые торговые технологии. Сейчас нормативные показатели обеспеченности торговыми площадями в городе уже превышены, и динамика неплохая: за 2002 год в продуктовом секторе в среднем по городу этот показатель составляет 129% по отношению к нормативу, в непродуктовом 211 %. Конечно, нормативы не всегда учитывают современные потребности, но уже сейчас у некоторых торговцев возникает опасение: не опасен ли такой рост, не приближается ли время, когда вновь построенные торговые площади будут не востребованы рынком. Ответить на этот вопрос можно, посмотрев на план города. В основе своего плана Екатеринбург имеет 7конечную звезду (см. рис.7). Звездообразный, радиальнокольцевой план города является выражением пересечения "силовых" торговых линий: чем больше лучей у звезды, тем выше шансы города на региональное доминирование. Направление лучей на места, богатые населением и/или ресурсами, выигрышно для развития торговли в городе (для сравнения крупнейший рынок страны Москва имеет в плане 10 лучей, ближе к окраинам и в пригородах эти лучи имеют дополнительные разветвления). Отмечено, что дальняя торговая зона крупных торговых комплексов Екатеринбурга увеличивается за счет привлечения потребителей из других городов, и это учитывалось, например, при расположении центра "Екатерининский". Если посмотреть его положение на карте города, то становится очевидным его ориентация на дальнюю торговую зону. Возможность расширения влияния Екатеринбурга укрепляется программой строительства около 70 гостиниц.

Центр "Екатерининский" в Екатеринбурге (50% торговля, развлекательноспортивный комплекс, отель, зона отдыха) является одним из немногих в России действительно многофункциональных комплексов. Сразу отметим, что под термином "многофункциональные комплексы" зачастую имеют в виду торговые центры с расширенным набором услуг, в то время как такие здания называются многофункциональными, потому что сочетают несколько функций: торговую, офисную, жилую, развлекательную, спортивную и т.п. Они в настоящее время являются одним из лучших средств для стратегического развития города вообще и торговли, в частности. Важна предельная концентрация сил и средств, возможность одним действием решить несколько задач. Эффективность многофункциональных комплексов проверена временем, в последние 2,5 тысячи лет, начиная с греческих агор и римских форумов. Опыт последних десятилетий в развитых странах мира показал, что функциональное зонирование города, т.е. жесткое разделение на жилые, промышленное, торговые зоны ведет к застою городской жизни, а здания, точно рассчитанные на определенную функцию, могут устареть и потерять всякий функциональный смысл. Поэтому необходима разработка гибких сооружений, приспособленных к изменениям экономической жизни в городе. Хотя капиталовложения на строительство многофункциональных зданий выше, чем монофункциональных, они дешевле в эксплуатации в связи с более интенсивным использованием городской ткани: многофункциональны комплексы собирают людей в разное время, предлагают эффективное решение по покупательским потокам, распределению дневного и ночного населения в районах, оптимизации пассажирских перевозок, эффективному использованию площадей для стоянок и гаражей.

Особенность плана города с точки зрения торговли заключается также в наличии Vобразной промышленной зоны, которая очень близка к центру и имеет собственную транспортную инфраструктуру. Характер зоны отличается от обычной схем расположения индустриальных зон при радиальнокольцевой планировке. Поэтому развитие торговли в северной части города (рис.7) значительный резерв. Добавим, что в Екатеринбурге внедрение торговых технологий не только следствие конкурентной необходимости, а часть городской программы маркетинга территории, оздоровления городской ткани, улучшения экономических условий жизни в городе и усиления привлекательности города как торгового и общественного центра.

Ассортиментный максимум © Секрет фирмы, 25.05. Управлять широким ассортиментом товаров тяжело и невыгодно, если он никак не ранжирован. Верно расставить приоритеты помогает метод АВСанализа. Московская фирма «Ластаинструмент» применила его в своем бизнесе и добилась прогресса.

Закрома родины Фирма «Ластаинструмент» хорошо известна среди снабженцев производственных предприятий, особенно в Центральном регионе. Ее профиль – оптовые поставки промышленного инструмента широкой гаммы: от кувалд до алмазных резцов. Компания существует чуть более десяти лет. В свое время идея бизнеса пришла владельцу, Вадиму Баранову, когда знакомая организация попросила его распродать инструменты, лежавшие ненужным грузом на складе еще с советских времен. Товар был реализован быстро и с выгодой для продавца. После этого предприниматель решил заняться освоением перспективной ниши.

Языком цифр Торговая фирма «Ластаинструмент» была основана в 1992 году в Москве. В ее штате работают четыре десятка сотрудников. Компания закупает около 15 тыс. наименований инструмента у порядка 30 производителей в России, Белоруссии и Украине. В распоряжении фирмы примерно 1 тыс. кв. м складских площадей. Клиентская база компании насчитывает более 3 тыс. предприятий, основная часть которых сосредоточена в московском регионе. По данным компании, ее месячный оборот составляет 8 млн руб.

С выбором он не прогадал. Запасы инструмента на отечественных предприятиях, казалось, были неисчерпаемы (нередко зарплату рабочим выплачивали гаечными ключами или штангенциркулями, и те спешили выручить за них живые деньги). Посредничество в их продаже удовлетворяло высокий спрос на мелкооптовые партии дешевого инструмента. Конкуренция среди фирм, торгующих таким товаром, была минимальной. Все это позволяло «Ластаинструмент» работать со сверхрентабельностью. Так продолжалось несколько лет, пока старые запасы покрывали имеющийся спрос. Но потом ситуация изменилась: после августовского кризиса подъем промышленности естественным образом повысил объем заказов на инструмент. Наиболее ликвидные позиции «Ластаинструмент» начала заказывать на предприятияхизготовителях. Позже фирма целиком перешла на первичный рынок поставок, вкусив таким образом все прелести работы с нестабильным производственным сектором.

Одновременно в самой компании стало происходить чтото неладное. По неизвестной причине резко обострились отношения между подразделениями сбыта и закупок. К взаимным упрекам персонала добавилась путаница со счетами и искаженная отчетность по продажам. Как результат, участились жалобы от клиентов: оформили заявку, приехали в указанное время, а кладовщик товара в глаза не видел. В то же время на складе мог пылиться инструмент, который планировали распродать еще в прошлом месяце.

Впрочем, все это было бы не так серьезно, если бы не одно обстоятельство. Примерно год назад впервые со времени основания компания показала нулевую динамику развития. Что казалось странным. «Ластаинструмент» не испытывала дефицита оборотных средств. Она не скупилась на рекламу, привлекая с ее помощью все новых и новых клиентов. Но объемы продаж не увеличивались, и старания руководства исправить положение не давали результата.

Объяснить сложившуюся ситуацию конъюнктурным спадом было нельзя. Рынок рос, доказательством чему служил поток новых клиентов в ответ на очередную почтовую рассылку, рекламную публикацию или участие в специализированной выставке. Судя по всему, компания «уперлась в потолок», и для последующего развития ей предстояла внутренняя оптимизация. Но что именно нужно оптимизировать, было неясно.

Для начала господин Баранов решил послушать мнения со стороны. «Давайте посмотрим, что скажут консультанты»,– предложил он на одном из рабочих совещаний. «Ничего внятного они нам, к сожалению, не сказали,– признает заместитель гендиректора компании по маркетингу и сбыту Михаил Бескаравайный. – Мы хотели провести своего рода маркетинговый аудит, чтобы понять, насколько наша компания адекватна рынку. Но никто не имел достаточных представлений об инструментальной отрасли и уж тем более не проводил исследований на рынке – кстати, очень специфичном».





Рынок действительно нетривиальный. Жизненный цикл товара практически неограничен (сверло, произведенное в 30х годах прошлого века, и по сей день можно использовать в производстве). Не поддается стандартному анализу и политика ценообразования, до недавних пор царившая на рынке. Еще тричетыре года назад 60% потребности в инструменте удовлетворялось за счет товарных запасов, которые шли по бросовым ценам. «После обращений в Mckinsey, „РОЭЛКонсалтинг”, БИГ и дюжину других консалтинговых компаний мы утвердились во мнении, что никто нам не поможет. Рецепты на все случаи жизни, которые так любят консультанты, здесь не работают. Поэтому нужно думать самим».

«Думать самим» означало иметь в коллективе светлую голову, не обремененную мыслями о рутинной текущей работе. Среди менеджеров компании кандидата на подобную роль не нашлось.

Смотрящая за развитием С Оксаной Малиновской Вадим Баранов познакомился в Высшей школе международного бизнеса АНХ, где они оба учились по программе МВА. Однажды он попросил ее об услуге – требовался переводчик в переговорах с иностранцами. Госпожа Малиновская – дипломированный лингвист с богатой языковой практикой – охотно согласилась. От своего сокурсника по бизнесшколе она успела многое услышать о «Ластаинструмент» и к возможности там побывать отнеслась с интересом.

По окончании горьковского иняза (в 1990 году) Оксана Малиновская попробовала себя в педагогике. Но уже через полгода оставила это занятие, сознательно отведя языку вспомогательную роль в карьере. Некоторое время поработав переводчиком в судоходной компании, она устроилась заместителем управляющего в американское казино «Подкова». Затем перешла в другую инофирму, на этот раз гонконгскую. Интересы азиатской компании в нашей стране были типичными для того времени: сырье в обмен на товары народного потребления. Госпожа Малиновская занимала должность импортменеджера, вела переговоры, отвечала за поставки. Когда объемы бартерных сделок пошли на убыль, опытный менеджер со свободным английским без труда нашла работу в программе TACIS. Потом она решила получить степень МВА, выбрала направление «стратегический менеджмент» и надеялась в обозримом будущем поработать по этой специальности. Такая возможность представилась ей даже раньше, чем она предполагала.

В «Ластаинструмент» она получила должность, которой до сих пор в компании не существовало – начальник отдела развития. Госпожа Малиновская подчинялась непосредственно генеральному директору.

Первое, что поручили новому сотруднику,– описать внутренние бизнеспроцессы. Нужно было в деталях изложить основные и дополнительные функции каждого подразделения.

Знакомство Оксаны Малиновской с компанией началось с вопросов. Отвечать пришлось всем без исключения – от топменеджеров до рядовых сотрудников. «Шеф хотел, чтобы я „расширила узкие места”, так он это формулировал. Поэтому в первую очередь меня интересовало мнение сотрудников, настроенных критично». В беседах госпожа Малиновская подводила визави к откровениям на проблемные темы: что не нравится в работе, что раздражает в коллегах, чем вызваны конфликты с начальством и т. д. «Первая реакция на мое поведение была предсказуема: ходит тут, чтото вынюхивает, видно, под когото копает. Потом это прошло. Но поначалу я ничего не могла добиться, получала на четко поставленный вопрос ответы, лишенные всякой конкретики».

Диагноз В конце концов люди заговорили. Особо разговорчивым оказался рядовой персонал. В беседах с ним то и дело проскальзывали загадочные фразы: «менеджеры откладывают товар под себя», «отдел закупок чтото там себе закупает, а нам торговать нечем», «полный склад инструмента, а продать его менеджеры не могут». Юлия Стулова, сотрудник отдела маркетинга, раньше работала помощником начальника склада «Ластаинструмент»: «Зарезервированного товара в нужный момент просто не оказывалось на полке. Какие проблемы это создавало клиентам, да и самой компании, догадаться несложно. Это провоцировало трения между всеми звеньями процесса – продажами, закупкамии складом».

После полутора месяцев ежедневных интервью Оксана Малиновская пришла к выводу: особой системы в управлении ассортиментом у компании нет – действия менеджеров по продажам и закупкам не координируются, все работают сами по себе.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 96 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.