WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!


Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 96 |

При этом есть понимание, что интуиция товароведа его главная сила и никакая информационная система не превратит его в простого оператора, как не превратился в оператора и бухгалтер, хотя эта область значительно больше формализована. Высвободить персонал коммерческого отдела от рутинных операций по поддержанию ассортимента для продвижения новых товаров, также является целью проекта.

Для выполнения поставленных задач проводятся следующие работы:

изучение локального потребительского спроса в месте нахождения магазина на основе анализа продаж;

разработка оптимального ассортиментного перечня;

формирование прогноза продаж;

разработка графика поставок товаров в магазин на основе прогноза продаж.

Формирование ведомости потерь для возможности влияния на работу коммерческого отдела.

Были спроектированы бизнес процессы услуги, позволяющей принимать типовые управленческие решения по заказу товаров, на основании учетных данных продаж конкретного магазина. Для анализа данных и выдачи документации разработано ПО "OptiServiceTrade" на платформе MS SQL Serv 7.0.

Более подробно с проектом можно ознакомиться на сайтах http://www.audit.ru/retail и http://www.retail.ru/biblio/market24.htm Испытательный полигон удалось найти в магазине самообслуживания на юге Москвы. Магазин торговой площадью около 300 кв.м имеет приличный опыт работы, достаточно грамотный персонал, оборудован несколькими POS терминалами, и находится в удовлетворительном финансовом состоянии: во всяком случае серьезных проблем с коммерческими поставками нет. По уровню доходов, его покупателей можно отнести к категории ниже среднего, так как величина средней покупки достаточно низкая. В базе данных хранилось прядка 10.000 наименований продуктов, из которых в активный дневной оборот входило около 1200, в недельный 2700.

Для проведения работ была сформирована база данных магазина, содержащая справочники товаров, их классификатор, справочник операций и архивные учетные данные продаж и поставок. Некоторые трудности были в ретрансляции данных, в виду того, что в магазине учетная система функционировала под DOS, и не удалось найти нужных драйверов. Пришлось формировать текстовые табличные файлы средствами ПО магазина и их преобразовывать в таблицы SQL.

Выполнение услуги было организовано следующим образом. Системный администратор магазина формировал данные продаж за выбранный интервал времени, архивировал их и посылал по электронной почте. В принципе это были файлы, содержащие чековую ленту и данные прихода товара. Затем полученные данные ретранслировались в таблицы SQL, обрабатывались, формировались прогнозы и аналитические материалы высылались в магазин в виде файла Excel.

С руководством магазина сразу сошлись на том, что цель информационного сопровождения не количестве выданных отчетов и графиков, а в конечном результате повышение выручки и уменьшение текущих запасов. Для этого решено было формировать только две наиболее важные ведомости: график закупок, помогающий принять управленческое решение (см. Рис.2), и ведомость потерь персонала и прогноза, обеспечивающую обратную связь, необходимую для воздействия на процесс заказа товара (см. Рис.3).

Довольно долго искали формат работы. Предлагалось ежемесячно или каждые две недели выдавать график закупки товаров, в котором отмечалось в какой день и в каком количестве надо обеспечить в магазине присутствие товара для бесперебойных продаж, исходя из остатков, прогноза и срока реализации партии, который должны были установить товароведы магазина. Однако Заказчику требовалась более оперативная информация. Например, в понедельник иметь график поставок на текущую неделю с учетом утренних остатков. Вообще целесообразна привязка прогнозов к неделе. Большинство семей совершает покупки продуктов питания исходя из недельного цикла, да и персонал коммерческого отдела чаще всего в понедельник, придя на работу, обследует запасы, а потом принимает решения о закупках. Этот же интервал подходит для выполнения принципа: никакая партия товара не должна находиться в магазине больше 7 дней, за исключением элитных товаров, приносящих повышенную прибыль. Проработав несколько недель, в описанном формате, пришли к выводу, что при этом понедельник практически выпадает из работы. Сам график закупок ложится на стол товароведа только во второй половине дня.

Попробовали несколько других схем. Наконец остановились на том, что целесообразно формировать данные магазина, содержащие продажи по четверг, в пятницу, в тот же день обрабатывать их и в магазин направлять график закупок, (см. рис.2) начиная со следующего понедельника. Уже в конце пятницы товароведы могут спланировать необходимые закупки на следующую неделю. При этом остатки на понедельник прогнозируются по общей методике. Недостатком данной схемы является то, что в остатках не учитываются поставки за пятницу, субботу и воскресение, и товаровед, ведущий свою группу должен скорректировать величину заказа, если были поставки товаров в указанные дни, впрочем, в выходные поставки обычно не большие. При такой схеме ведомость потерь (см. рис.3) формируется следующим образом. Получив данные в пятницу, формируется на основе выбранных алгоритмов прогноз продаж с предыдущей пятницы по четверг. За этот же период в базе данных уже имеются фактические продажи. Прогноз сравнивается с фактом. В случае недостатка товара фиксируется величина "недозаказа", при значительном избытке величина "перезаказа". Это упущения персонала и они идут со знаком "+". Так же рассчитываются упущения прогноза "перепрогноз" и "недопрогноз". Эти упущения имеют знак "". Величины упущений перемножаются на цену товаров, и алгебраически суммируются как по каждой товарной подгруппе, так и по всем исследуемым товарам, показывая общую сумму упущений в стоимостном выражении. Конечно, сумма упущений носит условный характер, однако она отражает существующие тенденции. Значения сумм упущений по группам товаров близкие к 0 отражают то, что вероятность ошибки при заказе товаров близка к расчетной и коммерческий отдел либо гениален, либо пользуется прогнозом. Для уменьшения объема ведомости, в ней не отражаются позиции, в которых нет упущений или они достаточно малы.

Вообще лучшая схема работы, когда данные снимаются в воскресение, формируется выходная документация, которая попадает на стол товароведа утром в понедельник. В этом случае, остатки наименее искажены, так как не учитываются поставки только за один день воскресение, и для расчета остатков на понедельник, продажи прогнозируются только на один день.

Требует внимания и вопрос принципов выбора ассортимента. Заказчика интересовали товары, приносящие максимальную торговую надбавку, но покупатели идут в магазин не для обогащения владельца, а в первую очередь для удовлетворения собственных потребностей. Поэтому было принято решение включать в анализируемый перечень товары, и по прибыльности и по выручке. Кроме того, на начальном этапе Заказчик считал, и не безосновательно, что товары группы "А",то есть, приносящие первые 50% торговой надбавки, у него достаточно хорошо заказываются и надо приложить методику прогнозирования к товарам группы "В", приносящим следующие 40% торговой надбавки. Пошли по этому пути: создали возможность наложить табу на группу "А". Однако оказалось, что прогноз товаров только группы "В" не совсем корректен, так как он зависит от наличия или отсутствия в продаже товара группы "А". Дело в том, что многие товары группы "В" замещают товары группы "А", при их отсутствии в продаже, причем не на 100%, а как правило, на несколько меньшую величину. С другой стороны, даже при наличии основного товара, у товара заместителя есть свой покупатель, своя доля рынка. Поэтому прогноз целесообразно вести одновременно по группам близких товаров, и прогнозировать количество продаж всей группы. В виду того, что внутри каждой такой группы товары конкурируют друг с другом, группы получили название "конкурентных групп". Были разработаны алгоритмы выявления и редактирования конкурентных групп. Редактирование конкурентных групп процесс трудоемкий и во многом субъективный. Идеально, чтобы решение о принадлежности товаров к той или иной группе решал товаровед, который непосредственно заказывает товар, поскольку именно он в своей практике решает, чем заменить отсутствующий у поставщика товар. Внутри группы, выделенной жирной линией, товары размещены по рейтингу, который представляет долю продукта в выручке (РВыр) или торговой надбавке (РНад), умноженную на 1000 за выбранный период, например последний месяц. Впрочем, сохранилась возможность формирования аналитических материалов без разбиения на конкурентные группы, что особенно важно при прогнозировании, например, элитных товаров.

Наличие рейтингов помогает определить, что продается, а что нет, и даже в каких соотношениях стоит распределить величину плана заказа конкурентной группы между конкретными товарами. Кроме того, достаточно информативным является наличие остатков у плохо продаваемых товаров: было закуплено то, что "не идет", если конечно это не новый, продвигаемый товар. По тем же конкурентным группам формируются и упущения. Забегая вперед, нужно отметить, что в конкретном случае с данным Заказчиком такой подход оказался неудобным. Ввиду дефицита компьютеров и низкого навыка работы с ЕХСЕL у товароведов, отчеты приходилось распечатывать, и получалось довольно много бумаги, в которой было трудно разобраться.

На новом этапе работы были выбраны группы товаров, находящиеся в зоне ответственности одного товароведа, всего 9 товарных групп. Численность товаров базы данных около 3400, участвующих в продажах за последний месяц около 1400, входящих в группу "А", приносящие первые 50% выручки/надбавки, около 70, а входящих в группу "В", приносящие следующие 25%, около 220. Доля выбранных групп в общем товарообороте составляет порядка 1520%. По мнению руководства наибольшие проблемы были с группами МОЛОЧНАЯ ПРОДУКЦИЯ и СОПУТСТВУЮЩИЕ ТОВАРЫ. Однако, когда были сформированы потенциалы (резервы) групп, оказалось, что с "молочкой" все в порядке с точки зрения типового ассортимента условный потенциал 157%, а в "сопутке" действительно имеют место большие потери условный потенциал 707%.(См. рис.1) Оно и понятно: за товарами с малым сроком реализации осуществлялся пристальный контроль, ежедневное отслеживание продаж и остатков и частое их пополнение. Да и ошибки в заказах товаров таких групп, всплывают гораздо чаще, чем прочих, в виде списаний и возвратов поставщикам, что не скроешь от начальства. Другое дело товары с большим сроком реализации, лежат себе и лежат на полках, без специального расследования упущений в торговле по ним и не заметить. В связи с этим можно и так сформулировать цель проекта: обеспечить ко всем товарам максимальное внимание, например, зубная паста должна также присутствовать на полках и не кончаться, как и нарезной батон. Правда, выбранный недельный формат работы больше всего подходит к товарам более длительного срока реализации, но именно они и обделены вниманием. Недельный цикл прогноза для товаров с малым сроком реализации удобен, когда у поставщика имеется система лицевых счетов клиентов, на которые они регулярно переводят средства, а прогноз позволяет довольно точно определить недельную оплату.

Рисунок 1 Потенциал товарных групп Предполагалось, что, получив прогноз, персонал магазина будет действовать следующим образом.

Pages:     | 1 |   ...   | 38 | 39 || 41 | 42 |   ...   | 96 |










© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.